por Boris Matijas

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por Boris Matijas

La directora de Family Firm Institute revela que los consejeros de la empresa familiar existen desde que existen las empresas familiares y que gracias a ellos, las empresas familiares cuentan con unos recursos más sofisticados.

Judy Green es la directora ejecutiva de Family Firm Institute, la organización profesional dedicada a ofrecer la formación y crear el entorno favorable  para que los consultores, consejeros, e investigadores puedan incrementar los conocimientos sobre las tendencias y el desarrollo en el campo de la empresa familiar. 

Su labor combina la investigación académica con  la experiencia práctica y pretende ser un foro interdisciplinario en el que confluyan los conocimientos de profesionales de campos tan diversos como la gestión empresarial, la terapia familiar, las finanzas, el comportamiento organizacional, la consultoría así como los de los propios dueños de empresas familiares.

Laempresafamiliar.com ¿Cómo ha surgido la figura de consejero de la empresa familiar?
Judy Green: Los consejeros de la empresa familiar existen desde que existen las empresas familiares. Pero como campo de investigación yo diría que empezó con la fundación del Family Firm Institute. El objetivo de las personas que lo fundaron era diferenciar el campo de investigación del profesional. De hecho todavía se está debatiendo la diferencia que hay entre el consejero y consultor de la empresa familiar. El consejero es la persona que trabaja en áreas como por ejemplo un abogado especializado en el derecho y las leyes de la empresa familiar. Por el otro lado, tenemos a los profesionales que han dejado de practicar su oficio de abogados y asesores para dedicarse más a los aspectos de la organización de la familia como por ejemplo la redacción del protocolo de familia, órganos de gobierno y resolución de conflictos. 

Lef.com ¿Qué habilidades personales se requieren para poder ejercer de consultor?
Judy Green: Primero es necesario iniciarse en alguna de las disciplinas principales para obtener experiencia en el campo. Y también debe tener ganas de aprender sobre otras áreas y sobre todo tener la afinidad personal para trabajar en las llamadas áreas grises donde se entremezclan los asuntos de conflictos y rivalidades entre los familiares y el consultor ha de verlo y saber llegar a las conclusiones para poder formar y ofrecer consejos. Resumiendo, el consultor sobre todo ha de tener la capacidad y la preparación para poder moverse en las áreas grises.

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Lef.com ¿En qué momento entra en acción el consultor? 
Judy Green: Muchos de los consultores no aceptarán el encargo de una familia envuelta en un conflicto interno. Trabajar con una empresa familiar es un proceso y los problemas y asuntos que se han de tratar saldrán a la superficie. No es que no haya que llamar al consultor cuando la empresa familiar está en crisis, pero seguramente con la “bandera roja” que avisa ante el peligro en alza no ayudará a planificar con tranquilidad todos los pasos del proceso. 

Lef.com ¿Cuáles son las últimas tendencias en la investigación y la organización de la empresa familiar?
Judy Green: La empresa y la familia son dos sistemas muy complejos y ambos tienen un gran impacto uno al otro. Últimamente se está poniendo más énfasis en la organización de la familia para lograr una mayor interacción entre los familiares. Por ejemplo cómo elegir a los familiares que formarán parte del consejo de administración. A pesar que aparentemente parezca un asunto sencillo no lo es y requiere mucho dialogo e interacción.

Lef.com ¿Cual es el momento más típico en la vida de una empresa familiar en el que decide contratar a un consultor?
Judy Green: Hasta el momento, el proceso de la sucesión ha sido el principal motivo por el cual las familias empresarias acudían a los consultores. Pero esto está cambiando y son cada vez más las familias que se dan cuenta de que hay asuntos más allá de la sucesión, como por ejemplo, el trato de igualdad y las relaciones personales. Algunos de estos temas pueden estar relacionados con la sucesión, pero no necesariamente. Yo creo que lo más importante es entender el hecho de que de la misma manera  que las personas, las empresas tienen sus ciclos de vida.

Lef.com ¿Y llegan a un punto en el que se separan?
Judy Green: No necesariamente se tienen que separar, pero creo que las familias empresarias deberían periódicamente acudir a los consultores para que hicieran el análisis de estado de salud de las relaciones. La experiencia en el desarrollo organizacional y emocional que posee un buen profesional puede ser de gran ayuda para superar los problemas.

Lef.com ¿Cómo consigue un consultor tomar la distancia necesaria para no involucrarse personalmente en las disputas entre las distintas corrientes y ramas familiares?
Judy Green: Lo importante es que el consultor sea conciente del punto de implicación teniendo claro que no se trata simplemente de un encargo para ejecutar los deseos y la voluntad del líder o un sector concreto de la familia. 

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Autor:Boris Matijas, laempresafamiliar.com 

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