Allí mi antiguo alumno, fundador y propietario de una empresa de biotecnología, decía: “Más allá de la limitación de recursos económicos que tenemos, siempre he pensado en el relevo o la profesionalización”.
Creo que el planteamiento debería ser distinto. En mi opinión en el mensaje, en lugar de una “o” habría que usar una “y” de modo que la frase terminaría así: “siempre he pensado en el relevo y la profesionalización”.
En la larga etapa preindustrial y durante la primera oleada industrializadora la gran mayoría de los negocios eran de carácter familiar y solo a finales del siglo XIX apareció la que algunos historiadores de empresa denominan la chandleriana empresa moderna (en referencia al magnífico trabajo de Alfred Chandler). El protagonismo de la gran empresa industrial provocó la creencia equivocada de que la empresa familiar era una herencia del pasado: el legado de una economía intensiva en trabajo, de comunicaciones escasas y atrasadas y mercados ceñidos a una escala regional.
Hasta los años setenta del siglo XX esta visión de la empresa familiar dominó el panorama académico.
Durante mucho tiempo las empresas familiares tuvieron que combatir el estigma que con el tiempo se habían ganado por ser consideradas (en algunos casos no del todo injustamente) como organizaciones poco o nada profesionalizadas. Hoy todavía en algunos sectores persiste la idea de que son empresas basadas en estructuras informales que únicamente sirven para dar salida laboral a los familiares. Sin embargo esta brecha ya ha sido superada y hoy en día muchas de las empresas familiares emplean los mismos procesos de gestión que las empresas no familiares.
Pero el estigma prevalece y los miembros familiares que ocupan los puestos de alta dirección, se han de empeñar doblemente en demostrar que están allí por mérito propio. Es muy importante que desde la propiedad se tenga en cuenta este factor porque del mismo modo que puede ser un elemento motivador, también puede convertirse en una fuente de frustración, sobre todo para los miembros de la siguiente generación.
Es allí donde el relevo y la profesionalización se complementan.
Una empresa familiar está profesionalizada cuando la familia propietaria aplica criterios profesionales en la selección. Aquí no debe haber dilema alguno entre un miembro familia o un externo. No es una cuestión de apellido. Es una cuestión de capacidad. La empresa familiar ha de contratar la persona mas adecuada para ocupar el puesto. Y toda la organización ha de conocer y compartir estos criterios.
Si en lugar de centrarse en las características y criterios que requiere el puesto, la empresa se inclina por improvisar y ocuparlo con un familiar únicamente porque está desempleado y sin tener en cuenta su perfil profesional ni sus habilidades, mal vamos. La brecha entre los familiares y los externos se irá agrandando y afectando a toda la estructura.
Una familia empresaria donde impera la meritocracia y los principios del buen gobierno, entenderá que relevo y profesionalización, son términos diferentes pero no autoexcluyentes.
El relevo generacional es un proceso que pone de manifiesto la voluntad de la familia de continuar con el proyecto y el legado de la empresa familiar. La profesionalización es un proceso que pone de manifiesto la capacidad de la empresa de estructurar la gestión y el proceso de toma de decisiones, según una serie de criterios que favorecen tener mejores resultados y el control sobre la misma.
Son términos complementarios cuya implementación adecuada ha de guiar la empresa familiar hacia mejores resultados y lograr uno de los principales propósitos que propulsan a este tipo de empresas: entregar la empresa familiar a la siguiente generación con las bases que permitan que ese legado se incremente de generación en generación.
Fuente https://blog.iese.edu/empresafamiliar/2014/relevo-o-profesionalizacion/
