Hay mentiras, hay grandes mentiras y luego están los mitos. Y los mitos son los peores de los tres.
A menos que se haya sellado en una cámara de eco de las redes sociales, las mentiras son fáciles de detectar. Excepto, eso es, cuando la mentira es grande. La gente que escucha o lee grandes mentiras comienzan a dudar de sí mismas y a pensar: «tal vez me he equivocado del todo». Por eso los políticos y propagandistas dicen grandes mentiras. No están tratando de afirmar una verdad, sino de sembrar dudas y confusión sobre lo que es cierto. Eso es malo, pero una persona inteligente puede resistirse a una gran mentira mirando las pruebas que tiene entre manos.
Los mitos presentan una trampa diferente y más sutil, que es lo que hace que incluso las personas inteligentes caigan en su trampa. Por lo general, se basan en una verdad a medias plausible y no lo llevan por mal camino de inmediato si comienza a actuar en consecuencia. Solo con el paso del tiempo se da cuenta de que ha cometido un error, pero para entonces sus decisiones equivocadas no se pueden deshacer y el daño está hecho.
Encontramos mitos en la mayoría de los ámbitos del esfuerzo humano y la disciplina del pensamiento estratégico no es una excepción. Estos son cinco de los más perniciosos con los que me he encontrado en una larga carrera estudiando estrategia y asesorando a empresas al respecto:
Mito 1: La estrategia se basa en el largo plazo
Por qué es plausible
En algunos sectores, la base de la competencia puede permanecer sin cambios durante décadas, y los líderes que se apegan a su estrategia tanto en las recesiones como en las repuntes e ignoran el ruido de la superficie les va muy bien.
Por qué está mal
Precisamente cuando se desafían las suposiciones arraigadas sobre una industria, se producen cambios estratégicos. Y tendrá que hacer esos cambios muy rápidamente. Pensar en la estrategia como una especie de compromiso a largo plazo puede cegarlo ante esa necesidad La estrategia no se trata del largo o el corto plazo, sino de fundamentos del funcionamiento de la empresa: las fuentes de creación de valor, los impulsores del coste de entregarlo y la base de la competencia. Para controlar la estrategia, no necesitamos alargar el horizonte temporal de nuestro pensamiento, pero es profundidad. Lejos de tratarse de cosas que vamos a hacer en el futuro, la estrategia se trata de lo que vamos a hacer ahora para dar forma al futuro en nuestra ventaja.
Mito 2: Los disruptores cambian de estrategia todo el tiempo
Por qué es plausible
Parece que Amazon y los gigantes de las plataformas como Google y Facebook siguen cambiando de estrategia porque utilizan las enormes cantidades de efectivo que generan para innovar, sacar nuevos productos y servicios cada año. La innovación se confunde fácilmente con un cambio en la dirección estratégica y, a veces, desencadena ese cambio.
Por qué está mal
En el caso de Amazon y el resto de las grandes tecnologías, la mayoría de los nuevos productos y servicios innovadores reflejan una estrategia única y coherente, que la gente de negocios conoce desde al menos la década de 1960. Fue entonces cuando Bruce Henderson, el fundador de BCG, observó que en muchas empresas, los costes disminuían en una cantidad predecible con cada duplicación del volumen acumulado. La implicación era que al fijar precios anticipados en previsión de esas disminuciones de costes, una empresa podría sacrificar los márgenes actuales para ganar participación, alcanzar el liderazgo en el mercado y luego cosechar las ganancias. La estrategia quedó plasmada en el imperativo: «Reduzca el precio y añada capacidad». Básicamente, eso es lo que están haciendo las empresas de plataformas actuales, aunque utilizan un vocabulario más llamativo como «escalado relámpago» o «hipercrecimiento» y añaden algunos giros. Para las empresas de plataformas actuales, por ejemplo, el imperativo podría llamarse «Regálaselo y añadir usuarios». Pero es solo una versión más radical de una estrategia que tiene más de medio siglo de antigüedad.
Mito 3: La ventaja competitiva ha muerto
Por qué es plausible
Hay pruebas de que el período de tiempo durante el cual se puede mantener la ventaja se está acortando, lo que sugiere que lograr la defensibilidad es más difícil, lo que a su vez implica que las barreras son más endebles y más fáciles de superar. Un observador del mercado señala que la permanencia media en el S&P 500 ha caído de 33 años en 1964 a 24 años en 2016.
Por qué está mal
Los informes de la muerte de la ventaja competitiva son muy exagerados. Las ventajas competitivas de Amazon, Alphabet, Apple, Facebook y Microsoft son tan enormes y las barreras para superarlas tan altas que la discusión pública sobre ellas gira en torno al uso de la regulación para dividirlas y reducir su poder. En muy poco tiempo, se ha vuelto difícil imaginar cómo las fuerzas del mercado por sí solas podrían domarlos. La verdad es que la ventaja competitiva no es que la ventaja competitiva esté muerta, sino que tiene que confiar en múltiples ventajas en lugar de solo en una. Y parte de la razón por la que Amazon & Co será difícil de desbancar es que se han dado cuenta de esto. No están apostando a construir una sola gran muralla, sino a construir muchas más pequeñas.
Mito 4: La verdad es que no necesita una estrategia; solo tiene que ser ágil
Por qué es plausible
Las empresas ágiles, especialmente las empresas emergentes, siempre ganan un centavo y, desde luego, no parecen seguir ningún tipo de plan. Bastante fácil, entonces, asumir que lo que ve hacer una empresa ágil (actuar a gran velocidad, mantener un ritmo alto, responder muy bien) es todo lo que hay.
Por qué está mal
La agilidad no es una estrategia. Es un capacidad, uno muy valioso que tiene beneficios operativos inmediatos, pero que no puede afectar permanentemente a la posición competitiva de una empresa a menos que haya un estratega que tome las decisiones correctas sobre dónde dirigir esa capacidad. Y la aparente ausencia de un plan no significa que las empresas emergentes exitosas no tengan estrategias. Una estrategia no es un plan, es un marco para la toma de decisiones, un conjunto de principios rectores que se pueden aplicar a medida que evoluciona la situación. Y la mayoría de las empresas emergentes fracasan porque poder girar con diez centavos no significa que vaya a girar en la dirección correcta. Con éxito De hecho, las empresas emergentes reflexionan mucho sobre los fundamentos, cuestionan y ponen a prueba los supuestos básicos con un rigor que los titulares harían bien en emular. Las empresas emergentes tienen que hacerlo porque sus recursos son extremadamente escasos. Si no tienen una estrategia coherente, tomarán malas decisiones de asignación de recursos, y para ellos eso no significará una caída de los ingresos, sino la muerte.
Mito 5: necesita una estrategia digital
Por qué es plausible
La tecnología digital es una forma de recopilar, almacenar y utilizar información, y la información está en todas partes. En sus primeras etapas, nos permitió hacer lo que ya hacíamos bastante mejor. Entonces nos permitió hacerlo mucho mejor. Entonces nos permitió hacer cosas que nunca habíamos hecho antes. Ahora las posibilidades son estimulantes pero también confusas. Cuando la gente se siente confundida, busca la manera de resolver las cosas, darles sentido y decidir qué hacer. De ahí la convocatoria de una estrategia digital.
Por qué está mal
Una empresa es un organismo, y si intenta optimizar las piezas, suboptimizará el todo. No querrá una estrategia digital, IT, financiera, de recursos humanos o cualquier otra cosa, solo una estrategia para la empresa. Así que no imagine que puede desarrollar una estrategia para la parte digital de su negocio y dejar el resto en paz. La tecnología digital y las tecnologías más específicas a las que da lugar cambian fundamentalmente las fuentes de valor para el cliente y el coste de entregarlo. La forma de abordar lo digital es pensar detenidamente y exponer todas las suposiciones fundamentales que tenga sobre el funcionamiento de su empresa y preguntarse si siguen siendo válidas. Y de eso se trata siempre la estrategia.
En nuestro mundo incierto, los fundamentos están cambiando, por lo que tenemos que pensar en ellos, ya sea que sean válidos a corto o largo plazo. Piense en cómo puede desplegar las capacidades que tiene y crear las nuevas que necesite para defender su posición competitiva. Agréguelos a las capas para crear barreras. Tenga claro lo que marcará la diferencia para que pueda tomar decisiones rápidas sobre la asignación de recursos. Esté atento a la aparición de eventos inesperados en la interfaz del cliente que señalen oportunidades que pueden aprovecharse deliberadamente. Juegue para ganar las partidas cortas que le permitirán imponerse en las largas. Piense en profundidad para actuar rápido. La estrategia sigue siendo lo que siempre ha sido: el arte de actuar bajo la presión de las condiciones más difíciles.
Fuente https://hbr.org/2019/04/5-myths-about-strategy?language=es
