Y después nos nos volvemos a organizar.

Por Ricard Lloria

Cada vez lo tenemos más claro, al final nos afecta a la personas, sean capital humano, trabajadores, colaboradores, personas, clientes etc. Y cuando todo está “ardiendo” empezamos hacer las cartas a los Reyes Magos, a Papa Noel, para que lo apague lo antes posible y suceda menos veces de las que queremos o que nos ocurren.

Podríamos hablar de tantos ejemplos que creo que todos y cada uno de nosotros podríamos hacer la “lista de la compra entera” para todo el año, quizás los 5 siguientes años, más cuando se aproximan las fechas después del mes de setiembre cuando empezamos a intentar hacer todo lo que no hemos podido hacer durante el año para poderlo cerrar con beneficio. (Atención, es largo)

El otro día a raíz de entrar en el blog de Manuel Gross, me encontré un artículo titulado Michael Goldhaber, la economía de la atención, relacionado con el tema de Economía de la atención: “la abundancia de la información da lugar a la pobreza de la atención” de Javier Velilla. En él cita un artículo de Michael Goldhaber en First Monday que merece la pena tener en cuenta: The Attention Economy and the Net .

El crecimiento exponencial de la información, la facilidad de acceso y la popularización de  las redes sociales, de los medios  de comunicación que nos permiten pensar en el paso de una economía basada en el intercambio de dinero a una economía basada en el intercambio de atención por parte del usuario o consumidor.

¿Podríamos pensar en cualquier organización, con una presencia verdaderamente global, que desconoce el valor que tiene la propia organización a la hora de establecer una adquisición, al realizar una compra de materia prima, semi elaborados, un contrato de servicio, que de forma efectiva puede agregar mucho valor al modelo de negocio que tengamos actual?

Muchas organizaciones, personas, equipos tenemos un largo camino por recorrer en la construcción de una función de adquisición de lo que podríamos decir el  valor agregado, mientras que nos podemos encontrar con personas externas, consultores, “expertos” en compras, contratación, adquisiciones, todos ellos se están retroalimentando de nuevas soluciones, de nuevos formatos, de proponer nuevas innovaciones, acordes siempre con el tipo de organización y según la cultura de la misma, dado que al final todos buscamos las mejores soluciones para vender a los clientes, sólo los responsables de expansión de negocios con más retraso ​​tienden a poner la cabeza debajo de la arena “playera”,  cuando se trata de comprar, de adquirir nuevas cosas, ideas, productos o servicios, las propias adquisiciones pueden ser un valor si las hacemos bien, dado que estas mismas pueden darnos ese valor añadido que antes no teníamos, por lo tanto , innovar. Una excepción notable, a diferencia de estos tipos de perfiles,  podrían ser los… Papá Noel, Reyes Magos y demás duendes de la magia…

Lo que  podríamos aprender de los Reyes Magos, Papa Noel a la hora de adquirir, de comprar materia prima, de abastecernos de material, a la hora de contratar sea personal o servicios externalizados.

Los líderes en los departamentos de compras nos enfocamos en las semillas, no en el ramo de flores.

Nuestros equipos de compras son del siglo XXI: más inteligentes, más delgados y más rápidos. Entonces, ¿por qué estamos cometiendo los mismos errores? ¿Respondiendo al correo electrónico después de horas? Dejando que nuestros días se alejen de nosotros, ¿cómo que aún seguimos apagando los fuegos en nuestras cadenas de suministro? Todos los foros de consenso, sobre la planificación de la demanda, junto a los interminables informes de ERP, células de fórmula en nuestros libros  de hojas de cálculo, hojas de trabajo, de todas las acciones y “cosas” que “deberíamos haber capturado”  antes que se produjera el “incidente más reciente” que hayamos tenido, que hicieron que nos salgáramos de los rieles de toda la planificación realizada con anterioridad.

El liderazgo ya de por si es un “arte”, en compras es una escultura de arte, un conjunto de pinceladas de pintura que en toda su estructura componen las diferentes partes. La ciencia dirige, controla y manipula el conjunto de datos, las tablas dinámicas etc. Todas nuestras decisiones iniciales son y serán derivadas de nuestros futuros acuerdos y nuestras funciones. Al principio de mi carrera, aprendí “algo” sobre la inteligencia emocional de uno de mis mentores, ahora con el tiempo, les llamo mentores, dado que cada uno de ellos me ha enseñado muchas cosas. Noventa por ciento de intestino y un 10% de datos es una receta de ir de la mano el pasar del 80/20 o viceversa a este 90/10. Como todo en esta vida, necesitamos los errores, los errores, los descuidos y los momentos para entrenar con nuestros equipos para aprender, para construir nuestro «intestino».

Teniendo en cuenta que ya comentamos que las características de los puntos de indicación de desempeño pueden ser:

• Los KPIs debemos de relacionarnos con la visión, misión, estrategia de la empresa y los factores de competitividad de la propia organización que nos distinga de las demás empresas.
  • Los KPIs debemos de enfocarlos en el método para saber cómo conseguir los resultados, no tanto en los resultados finales que obtengamos.
  • Los KPIs debemos enfocarlos en la acción y estos han de ser significativos: de tal manera que los trabajadores podamos mejorar el resultado de los indicadores mediante nuestro trabajo.
  • Los KPIs deben ser comparables y coherentes, en la medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

Kpi´s en la fase de Compras o abastecimiento

1. La rotación del Inventario del Producto Terminado.
   2. Las roturas de Stock de las Materias Primas no Planificadas.
   3. Los errores de previsión de demanda que nos podamos encontrar.
   4. La rotación del Inventario de las Materias Primas.
   5. El coste medio de pedido u orden de compra.
   6. El plazo de aprovisionamiento o de llegada de la mercancía (Lead Time).
   7. El coste porcentual de las materias primas sobre el total de ventas.
   8. El plazo medio de pago que tengamos estandarizado.
   9. El cumplimiento de plazos en tantos (%).
   10. El coste del transporte medio unitario.
   11. El porcentaje del coste de transporte sobre las ventas.
   12. Mix de Carga (Volumen por el medio de transporte usado entre el volumen total expedido por el 100%).
   13. El porcentaje de errores que podamos tener en facturación.
   14. Coste por Kilómetro.
   15. Coste de transporte por kilogramo movido y por modalidad.
   16. Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total.
   17. Entregas a tiempo (%).
   18. Envíos no planificados (urgentes %).
   19. Envíos por pedidos.
   20. Rotación de Inventario de Materias Primas.
   21. Entregas Completas.
   22. Documentación sin problemas.
   23. Costo medio de gestión de pedidos.
   24. Tiempo del ciclo de pedido.

Aquí podríamos poner todos los KPI´s de Producción dependiendo del sistema que se usara tanto para la producción como el aprovisionamiento, si se usa los métodos LEAN, Kaizen, Kaiden, etc…

En cuanto a la distribución y logística podríamos además sumar los siguientes Kpi´s:

1. Productividad en volumen de producto o stock movido.
2. Productividad de entradas al almacén sobre el coste de la mano de obra
3. Productividad de salidas del almacén sobre el coste de la mano de obra
4. Productividad referente a unidades logísticas procesadas durante el proceso de “picking”.
5. Porcentaje de utilización del espacio en el centro de distribución o almacén.
6. Unidades procesadas por metro cuadrado.
7. Relación porcentual entre los costos de operación del CEDI (centro de distribución es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se dan órdenes de salida para su distribución) y las ventas.
8. Plazo de envío al o desde el centro de Distribución, almacén o almacenes.

Si miramos y analizamos de forma muy abstracta los datos, y no incluimos la mano de obra del ser humano estos siempre darán error, aunque usemos al máximo programas tipo ERP o MRP, todos por muchas variables de cálculo que usemos e indicadores poniendo un tanto % de cálculo en ellas para posibles pérdidas, estos darán fallo. Como hemos comprobado, en todos estos ejemplos de Kpi´s podemos ver que son una gran cantidad de puntos a tener en cuenta para analizar el desempeño, productividad, excelencia del trabajo, pero como digo anteriormente, no contamos con el ser humano.

Todos conocemos el modelo de negocio básico de los “Papas Noel como de los Reyes Magos”:

1. Empiezan contratando a equipos de duendes para la construcción y la distribución de los juguetes alrededor del mundo para todos los niños que han sido buenos y no tan buenos durante todo el año. Por supuesto, ellos no reciben ingresos de los clientes, los niños. Sin embargo, en el lado de la oferta, su modelo de negocio es como cualquier otra organización global. Por lo tanto, por supuesto, él se coloca para agregar un valor considerable a su negocio mediante la inversión en una función de adquisición eficiente.
2. Una empresa sólo es tan fuerte como sus empleados, por lo que la contratación es una categoría inicial crucial a considerar. Su equipo de adquisiciones probablemente comenzaría con análisis internos y externos: ¿Cómo fueron reclutados los elfos? ¿Por el equipo de Adquisición de Talentos de Santa Claus directamente o por una agencia externa? Si por una agencia externa, ¿cuál era su estructura de costos? ¿Cómo se compara esto con otras estructuras de costos en el mercado? ¿Qué tan satisfecho con el proceso de reclutamiento fue la organización de recursos humanos? ¿Qué tan satisfechos estaban los elfos reclutados?

Las respuestas a estas preguntas indudablemente influirían en la estrategia de reclutamiento.

Meses atrás mirábamos que quería decir Equipo-logia, para mirar los equipos del futuro, hoy vamos a ir al presente a nuestro día a día, porque si no trabajamos en equipo, la esencia de nuestra productividad en el trabajo , poco vamos a poder innovar y mucho menos poder implantar Sistemas Thinking, algo que sabemos es que sin creatividad no hay innovación, sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco. Pero aún menos si no hay el trabajo en equipo, y de aquí que volvemos hacía atrás, hacía el fracaso nuevamente. Por mucho que estemos ajustando los Kpi´s para la medición de la productividad de las personas, fallarán.

Sin embargo, el equipo de Supply Chain (Englobaríamos desde el Departamento de Compras, Cadena de Suministro, logística, Contratación, Servicios generales) de Santa Claus probablemente comenzaría evaluando los beneficios de varios de los modelos que podríamos ir analizando.

Dada la naturaleza estacional de la empresa y la mayor flexibilidad que ofrecen los contratos de trabajo temporal, puede resultar beneficioso contratar una lista de agencias de trabajo temporal, ya sea por un proveedor de servicios administrados o una lista de proveedores preferidos. Desde una perspectiva de gestión de la demanda, esto aseguraría que la organización permanezca tan delgada como sea posible, lo que podría ser crucial para la gestión de costos durante esos meses de verano más tranquilos. A medida de lo posible, si el crecimiento es exponencial, ir pasando a este equipo como personas temporales a fijas, de esta forma lograríamos un equipo compacto, grande y fuerte, con alta capacidad de trabajo, con conocimiento y experiencia para los nuevos desafíos.

Si las exigencias del negocio apuntan hacia una fuerza de trabajo puramente permanente, la Contratación de Procesos de Contratación (CPC o RPO) podría ser una opción. RPO significaría que la responsabilidad de la adquisición de talento se contrata a una agencia de terceros. Si bien esto aliviaría la presión sobre el equipo de recursos humanos, permitiéndoles concentrarse en su función principal de asegurar que los empleados sean bien atendidos, también traería el beneficio adicional de una mayor flexibilidad en caso de congelamiento de contratación, en caso de tener un tamaño enorme de equipos de personas, pero si por el propio equipo de recursos humanos realizan la contratación junto con los responsables de área, podemos ahorrar el coste del uso de terceros para ampliar el equipo.

Despedir a un departamento entero es mucho más perjudicial para un negocio que la simple administración de contratos, o un simple cambio de tareas, dado que si formamos equipo multidisciplinares, que conocen todo tipo de tareas y acciones hacer, podemos ir basculando a los equipos para ir reforzando según vamos necesitando más fuerza.

Normalmente en la mayoría de organizaciones del país son PyMES, el alrededor del 95% aproximadamente del eje empresarial, esto nos da que en muchas PyMES, esté al orden día ser multidisciplinar, es decir tener conocimiento y experiencia de varios departamentos.

Una última opción a considerar sería usar el “off-shoring”. Sabemos o podemos imaginar que los “elfos del Polo Norte” reciben algunos de los salarios más altos del mundo, incluso más que los propios “pajes” y “duendes”. Los ahorros generados por la reducción de los salarios podrían reasignarse en los juguetes, deleitando a más niños en todo el mundo, un claro ejemplo de cómo la adquisición puede agregar valor directamente al negocio principal. Esta estrategia, sin embargo, tendría un efecto de repercusión en otras categorías, en particular, a la logística y la distribución. Rutas de trineo, los costes de combustible tendrían que ser reajustados, para asegurarnos que los juguetes fueron recogidos y entregados en los sitios, lugares, puntos de recogida y entrega adecuados. Esto es un recordatorio para cualquier equipo de contratación, adquisición o compra donde la gestión de categorías la podemos considerar de manera holística para obtener unos rendimientos óptimos, dentro de la medida de lo posible de nuestra capacidad.

Pero bajar los salarios de los equipos, al final es contra producente, dado que al final las personas pueden “quemarse” o irse, y es cuando tenemos la fuga de capital humano, con todo su conocimiento, “actitud”, ganas de cambiar, y experiencia, por ello podríamos volver a refrescarnos si tomamos de nuevo la siguiente tabla como un punto de partida del coste de personal sólo en la cadena de suministro extrapolable a muchas otras áreas de las organizaciones, nos podemos dar el alcance que podemos obtener tanto a corto, medio y largo plazo.

Actividad	Tema	Cálculo
Recursos Humanos SCM de la empresa	Ingresos de capital humano	Ingresos / (Equivalente al tiempo completo de cada trabajador (ETC) )
	ROI del capital humano	(Ingresos – (gasto – coste total de mano de obra)) / coste total de mano de obra
	Capital Humano Valor Añadido	(Ingresos – (gasto – coste total de mano de obra)) / ETC
	Coste de Capital Humano	Coste promedio de salario, beneficios, ausencia, facturación y contingentes
		Costes de recursos humanos / ETC
		Nómina / ventas
		Costes laborales / costes totales
		Costes laborales / ingresos totales
	Valor económico humano agregado	Valor Económico Agregado VEA = (Retorno sobre el Capital – Costo del Capital ) x ( Capital invertido)
		Valor Económico Humano Agregado VEHA = VEA / ETC
	Valor añadido del mercado humano	Relación entre el valor de mercado y el valor contable / ETC
	Personal ejecutivo	Ejecutivo y técnico ETC / ETC totales
	Mano de obra directa	Mano de obra directa ETC  / ETC totales
Contratar o reclutar	Coste	Coste total de contratación en el período / número total de contrataciones en el período (coste por alquiler)
		Presupuesto / Coste real
	Cantidad de contrataciones	Número de contrataciones adicionales
		Número de reemplazos
	Selección	Número de contrataciones / Número total de candidatos
	Tiempo para llenar trabajos	Tiempo transcurrido entre la recepción de la demanda de contratación y la contratación
Actividad	Tema	Cálculo
	Contrataciones internas	Número de contrataciones internas / número total de contrataciones
	Calidad	Número de personas contratadas después de un año / número total de contrataciones en el período
Formación	Coste	Coste de formación / nómina
		Coste de formación / número total de empleados
		Presupuesto / Coste real
		% Del presupuesto de recursos humanos dedicado a la formación
	ROI de formación	Rentabilidad de la inversión en formación
	Participación	Promedio de horas de formación por empleado
		Horas de entrenamiento por función, trabajo, grupo de edad etc.
		Número de empleados formados / número total de empleados
		% De empleados que han pasado por la capacitación
	Cursos de formación	Número de cursos ofrecidos
		Número de cursos implementados
	Certificados de formación	Número de empleados que completan programas de MBA patrocinados
		% De empleados alcanzan la competencia después del entrenamiento.
	Tasa de penetración de la formación	Número de empleados que completan un curso / número total de empleados
Salario	Promedio salarial	Nóminas anuales / promedio anual ETC s
	Relación de crecimiento salarial	Porcentaje anual de crecimiento de la empresa y del sector empresarial
	Aumento de sueldos o salarios por empleado	Salario medio por año del año en curso y beneficio por empleado – salario medio por año y beneficio por empleado
	Crecimiento del poder adquisitivo	Índice de salarios / índice de precios
	Jerarquía salarial	Salario promedio de las categorías mejor pagadas / Salario promedio de la categoría menos remunerada
	Tiempo de ciclo para procesar la nómina	Días necesarios para procesar la nómina
	Pagos extemporáneos de la nómina	Número de pagos que no se realizan o se realizan con retraso a los empleados / pagos totales a los empleados
	Errores de pago como% del desembolso total de la nómina	Valor de los errores de pago / nómina total
	Pagos manuales de la nómina	Pagos manuales de la nómina / la nómina total
	Promoción	Número de promoción anual / número total de empleados
Clima social	Volumen de negocios	Número de separación anual / número total de empleados
		Coste de la facturación
	Resignación	Número total de renuncias anuales / número total de separaciones anuales
	Estabilidad	Número de empleados presentes después de x meses / Número de empleados x hace meses
		Antigüedad media de los empleados
		Pirámide de edad
	Clima	Porcentaje de empleados calificando en quintil superior de encuesta de satisfacción
		Porcentaje de empleados calificando en el quintil superior de la encuesta de cultura y clima
		Porcentaje de empleados comprometidos con la visión corporativa y dispuestos a permanecer por lo menos 3 años más
Tiempo de trabajo y ausentismo	A través del tiempo	Promedio de horas extras por persona.
	Absentismo	Número de horas de absentismo en el período / horas de trabajo totales en el período
		Tiempo total perdido por trabajo hasta tarde
	Gravedad	Duración total de ausencias / Número total de empleados
		Duración total de ausencias / Número total de ausencias
		Número de ausencias / Número total de empleados
		Número de ausencias / número total de empleados
Actividad	Tema	Cálculo
Conflicto	Frecuencia	Número de huelgas
	Extensión	Número de personas que siguen la huelga
		Número de trabajadores en el período
	Intensidad	Número de horas o días de trabajo perdidos
		Número de horas o días de trabajo perdidos / número de huelguistas
Actividad	Tema	Cálculo
Salud y seguridad	Accidente en el trabajo	Crecimiento del número de accidentes de trabajo
		Total, menor, grave y fatal índice de accidentes
		Índice de frecuencia con discapacidad permanente: número de accidentes con incapacidad permanente / número de horas de trabajo x 1000000
		Índice de gravedad del accidente con discapacidad temporal: Número de días de descanso / número de horas de trabajo x 1000
		Número de no conformidad de seguridad
		Número de no-conformidad de seguridad resuelta
		Porcentaje de acciones correctivas cerradas dentro del plazo especificado.
		Número de muertes x 100.000 horas trabajadas
		Número de accidentes notificados x 100.000 horas trabajadas
		Tiempo perdido (en horas) debido a accidentes no fatales
		Tiempo perdido (en horas) debido a accidentes (incluyendo muertes)
	Cuidado de la salud	Costo de la atención médica por empleado
	Formación	Porcentaje de personal con capacitación en salud y seguridad.
		Total de horas en formación en seguridad y salud
		Rendimiento actual de la capacitación y el desarrollo = aumento de la productividad y la contribución al conocimiento / costes de capacitación
	Costes	Costes de prevención de salud y seguridad
	Productos	Número de productos / servicios evaluados por impacto en salud y seguridad / número total de productos almacenados
Outsourcing	Costes	Salario y beneficios de los empleados / coste de los trabajadores subcontratados y subcontratados
		Mano de obra fija a mano de obra total = costes laborales fijos (incluidos los beneficios) / costes laborales totales (incluidos los beneficios)

Y todo lo que hemos visto puede fallar si las personas fallamos.

«Enfréntate a la realidad tal y como es. No como era antes o como desearías que fuera». Jack Welch

Sea cual sea la estrategia que los “Reyes Magos, Papa Noel” quieran y puedan implementar, es importante tener en cuenta el reclutamiento. ¿Con qué frecuencia leemos el lema «Nuestro mayor activo es nuestras personas»? Es un cliché porque es verdad. A medida que nos fijamos en el aumento de las capacidades tecnológicas y la demanda de modelos de trabajo más flexibles, es crucial que los profesionales de los departamentos de los diferentes departamentos antes mencionados, mantengamos una estrategia de categoría clara y ágil alineada con la estrategia de las personas de la organización. De lo contrario, las organizaciones con estrategias menos favorables pueden perder frente o delante de las organizaciones de la competencia o rivales.

Por el bien de los niños en todo el mundo,  “Los Reyes Magos, Santa Claus o Papa Noel”  deben actuar y responder en consecuencia, dado que los clientes, los niños son muy exigentes, es por ello que cuentan mucho con “La mejora de los procesos y la Optimización en la rotación del inventario para aumentar el retorno de la inversión”.

La humildad, la responsabilidad, el compromiso con una causa, ver las cosas de manera diferente son todos los rasgos del estilo de liderazgo.

En muchas organizaciones, las que cada vez quieren ser más ágiles las responsables de los departamentos piden a sus líderes que estemos por encima del promedio, para construir un equipo que valore la semilla y no el ramo de flores. Entonces, ¿por qué cometemos los mismos errores?

Nuestro trabajo es fomentar la visión de nuestra compañía, ser mayordomos de nuestros productos, creer en nuestras cicatrices de batalla para que podamos pasar a lo largo del viaje a nuestros miembros del equipo, encender nuestra y su pasión, desarrollar nuestras y sus capacidades, competencias, tomamos la responsabilidad por los fracasos de nuestro equipo y  los éxitos, nos mantenemos a un nivel de responsabilidad como si tuviéramos el destino de nuestro equipo.

Los líderes en la Gestión de la Cadena de Suministro, Compras, Contratación, Servicios Generales y  de adquisición, junto con Recursos Humanos o Capital Humano, requerimos una firme inteligencia emocional. Siempre me gusta compartir con todos los miembros del equipo la misma frase: «Vamos a dar la vuelta a la tortilla, pero nos vamos a mover rápidos por el campo, para no perder tiempo que luego no podremos recuperar”.

Hoy en día, con los teléfonos inteligentes, pivotes de poder, consultores, y casi cualquier herramienta en nuestras manos, cometemos los mismos errores porque nos olvidamos de usar la regla 90/10. Concentrémonos en las semillas que queremos sembrar, no en el ramo de flores que queremos obtener. Nuestros clientes dependen de ello. Por eso es importante que: Cuidemos las relaciones, mantengamos nuestros contactos, proveedores y colaboradores.

Fuente: https://ricardlloria.wordpress.com/2017/09/11/y-despues-nos-volvemos-a-organizar/