No ha funcionado mi campaña de crowdfunding
¿Cuántas empresas acuden al crowdfunding para financiar algunos de sus proyectos y se ‘vuelven’ con las manos vacías o con menos dinero del que esperaban recaudar?
Víctor Torrent, fundraising manager Spain de Crowdcube, plataforma internacional que el año pasado completó 243 operaciones con 323 millones de euros invertidos, gracias a 270.000 inversores de su comunidad, da algunos consejos para que las campañas de financiación colectiva tengan éxito.
“Desde Crowcube ponemos el foco en convertir las comunidades de empresas (sus seguidores / usuarios) en inversores, con el objetivo de incrementar el compromiso y awareness [el conocimiento que un consumidor tiene sobre una determinada marca]. Así, lo más importante a la hora de preparar una campaña de community funding en Crowdcube es identificar muy bien al inversor objetivo que vamos a invitar a la campaña”.
Esta plataforma no pone el foco ni en el tamaño ni en la fase de la compañía, sino en las comunidades. “Todas las empresas que trabajan con nosotros tienen un objetivo principal: invitar a su comunidad a que forme parte del equity / capital social de la compañía con el objetivo de incrementar su compromiso y fidelidad hacia la compañía”.
Para Crowcube, una ronda de crowdfunding se sustenta sobre tres pilares principales: inversores institucionales, que aporten 50-60% de la ronda (ya sean business angels, venture capital, family offices, etc.); por otro lado, que la compañía tenga una comunidad identificada y definida, y el tercer pilar, la propia comunidad de Crowdcube.
Hay empresas que llegan con un porcentaje más bajo de inversores institucionales. “Por ejemplo, compañías con comunidades de fans muy grandes y activas, como Heura o Vicio, pueden acudir a nuestra plataforma sin contar con inversión institucional, ya que la tracción desde el inicio es muy relevante. Cuando trabajamos con empresas con comunidades más pequeñas, les recomendamos que comprometan parte de la inversión con inversores institucionales para que le den una tracción inicial a la campaña, generando un mayor interés en inversores particulares. Nuestra misión es ordenar los ingredientes para que el impacto de la campaña sea el mayor posible. Tenemos muy claro lo que funciona y, en ese sentido, intentamos garantizar que todos los proyectos que salgan a la plataforma se financien. El ratio de éxito de financiación está en un 90%”, explica Torrent.
¿Entro o no en una guerra de precios?
Este es un dilema al que muchos emprendedores pueden enfrentarse en algún momento de su recorrido, sobre todo, en momentos iniciales, cuando accedes por primera vez a un nuevo mercado o cuando, debido a la entrada de un nuevo competidor o en un momento puntual de crisis del mercado, se produce una guerra de precios. ¿Qué harías?
Como explica Ana Isabel Jiménez Zarco, profesora de Estudios de Economía y Empresa y directora del master de marketing digital de la UOC, “el precio es la típica variable donde generamos efectos rápidos en el comportamiento del consumidor, pero a corto plazo. Lo que buscamos con nuestros productos, es tener clientes que nos compren y que sigan haciéndolo en el tiempo. Es decir, el objetivo sería generar una base de clientes que sean fieles, que hablen bien de nosotros, que nos recomiende y que cambiar de marca les cueste. Lo que buscamos con ese cliente es que tenga una relación con nuestra marca a nivel emocional”.
En su opinión, “si bajo los precios es más lógico vender más y si los subo, venderé menos. Pero eso no garantiza a largo plazo ese objetivo de tener clientes fieles, que les guste mi marca, que hablen de ella, etc. No todas las marcas tienen consolidada esa relación emocional con sus clientes. Y hay muchas que están sujetas a esos cambios en los precios. Y además, en situaciones como crisis, el cliente es menos emocional a la hora de comprar y se vuelve más racional y el precio se convierte en una variable a tener en muy cuenta”.
Ese sería el contexto en el que se pueden mover la mayoría de las empresas. “Por un lado, el ideal, el que nos gustaría, relacionado con esa conexión emocional con el cliente, donde el precio no es tan determinante y, por otro, el real, donde cuando se toca el precio, hay clientes que sí cambian sus opciones de compra y otros que se los piensan”, asegura Jiménez Zarco.
Entonces, si quiero quitar cuota de mercado a la competencia e incrementar ventas, lo más sencillo es tocar los precios: “O bajo directamente el precio del producto o juego con las promociones –dice esta experta–. Lo que ocurre es que cuando bajas los precios, si recortas por la parte de costes estás remitiendo tu margen de beneficios. Y si ese margen de beneficios lo estás utilizando para cubrir gastos, puedes mantener esa situación durante muy poco tiempo. Aguantar una guerra de precios es muy complicado, o tienes un buen músculo financiero detrás o es una forma de suicidio”.
Jiménez Zarco sostiene que siempre habrá alguien que ofrezca un producto de menor calidad o con costes más bajos que sea capaz, incluso, de perder dinero, pero si aguanta más tiempo, al final la bajada de precios te acabará superando. “Dirigirte a un consumidor que es muy sensible a precio puede ser interesante, a lo mejor, en los primeros momentos para arrancar, para darte a conocer, para entrar en el mercado, pero aguantarlo durante mucho tiempo es complicado. No es recomendable”.
Y en el caso de que sea la competencia la que inicia una guerra de precios. “La pregunta que deberías hacerte es: ¿Apuesto por un tipo de cliente diferente que no compre en base a precio o entro a ese cliente sensible al precio? En este segundo caso, no será un cliente que mire mucho la calidad o un excelente servicio de atención al cliente, porque todo eso implica costes, es decir, el cliente que paga más por un producto y que busca un valor diferencial sabe que tiene que pagar más. Si quieres algo de mayor calidad, pagarás más. Si es un cliente que va más a precio, evidentemente no le preocupará que la materia prima sea de peor calidad o que el origen del producto sea de mercados secundarios o que recortes determinados servicios”.
Jiménez Zarco explica que una de las estrategias que permite entrar en una guerra de precio es la de ir añadiendo categorías y funcionalidades, con un producto básico muy ajustado y donde vas subiendo precios, incorporando extras o servicios adicionales que son los que te darán la diferencia con tu competencia: mayores garantías que las básicas o servicio postventa o más funcionalidades… Incluso, puedes llegar a tener un mercado cautivo si ofreces extras o adicionales (ampliaciones de garantías, mantenimiento, información adicional, servicios de reparaciones…).
“Mi recomendación sería buscar un cliente que no vaya a precio, sino vender todos los intangibles como reputación, credibilidad, confianza en la marca…, lo que te permitirá tener clientes muy fieles, y eso con un precio muy bajo no es posible ni lo recomendable. Es mejor buscar un tipo de cliente que esté dispuesto a pagar un poco más, ofreciéndole un buen producto y extras adicionales”.
Quiero vender en mercados internacionales, pero no se si por mi cuenta o a través de un socio local
El salto a mercados internacionales es un problema muy desafiante y desconocido para muchas empresas.
Francisco Martell, socio territorial Canarias de CE Consulting, enumera una serie de pasos importantes que se deben considerar antes de dar ese salto internacional:
Realizar un análisis de mercado. “Antes de entrar en un mercado internacional, es importante comprender los requisitos de los clientes en ese mercado y cómo se compara con la oferta actual. Hay que realizar una investigación de mercado exhaustiva y obtener información sobre la cultura, las leyes y las regulaciones comerciales del país o región en cuestión”.
Adaptar productos y servicios. “Puede que sea necesario que la empresa tenga que adaptar los productos o servicios que ofrece para satisfacer las necesidades de los clientes en los mercados internacionales. Para ello, hay que evaluar los cambios necesarios para hacer que la oferta sea relevante y competitiva en el nuevo mercado”.
Identificar canales de distribución. “Es importante establecer una estrategia de distribución que permita llegar a los clientes de manera eficiente y efectiva. También, identificar canales de distribución locales y establecer alianzas estratégicas con distribuidores locales para lograr una entrada efectiva al mercado”.
Considerar los aspectos legales y fiscales. “La entrada a nuevos mercados internacionales implica la comprensión de las regulaciones y leyes locales, incluyendo los aspectos fiscales, legales y de propiedad intelectual. La empresa tiene que asegurarse de tener un buen conocimiento de los aspectos legales y fiscales para evitar cualquier riesgo legal o impositivo. Además, contar con una compañía de consultoría y asesoramiento adecuada puede dar un buen respaldo a la internacionalización”.
Establecer una presencia local. “Dependiendo del sector, puede ser beneficioso establecer una presencia local en el país de destino para generar confianza y credibilidad en el mercado. Esto puede incluir la apertura de una oficina de representación, el uso de agentes locales o la contratación de empleados locales”.
Desarrollar una estrategia de marketing. “La promoción y la publicidad son fundamentales para dar a conocer tu empresa en los nuevos mercados. Es importante desarrollar una estrategia de marketing específica para el mercado internacional, teniendo en cuenta, sobre todo, las diferencias culturales y de idioma. Muchas veces, el no adaptarse a la cultura del nuevo mercado puede suponer un fracaso en la internacionalización”.
Martell recomienda contar con una hoja de ruta clara y ajustada a los puntos comentados anteriormente. “Y ello podrá mejorar, con toda probabilidad, las posibilidades de éxito en el mercado global”.
No consigo generar un buen ambiente laboral en mi equipo
“En una sociedad cada vez más cambiante, fidelizar (que no retener) el talento en las empresas puede ser un auténtico quebradero de cabeza. Tanto es así que muchas organizaciones pierden dinero en esta cuestión. Y es que reclutar nuevos talentos es, sin duda, más caro que fidelizarlos. Entonces, ¿cómo hacerlo?”, plantea Gonzalo Solana, fundador y CEO de Addtimme.
Párate a pensar –dice este experto– en las veces que hayas escuchado a alguien quejarse de su lugar de trabajo. “¿Cuántos de ellos se quejan por el ambiente o por no sentirse felices en el puesto? Sabiendo esto, debes asegurarte de que el clima laboral esté basado en el bienestar de los empleados. Y para ello, debes conocer cuáles son los aspectos cruciales para cada uno y la forma más efectiva es preguntarles”.
Solana recuerda que, según el último ‘Estudio de la Situación Actual e Impacto del Bienestar Emocional’ de Addtimme, para el 70% de los trabajadores, el clima en el que se desarrolla su día a día (laboral) es importante para encontrarse en una situación de bienestar. Le siguen la carga laboral (58%) y la situación financiera (36%).
“Muchas veces la carga de trabajo no se puede modificar, pero lo que sí se puede hacer es trabajar cómo se afronta esas situaciones y cómo se gestiona el estrés que esto conlleva. Con la situación financiera pasa lo mismo. Aunque algunas situaciones están fuera de nuestro control, lo que sí está en nuestra mano es propiciar y garantizar un buen clima y cuidar a los empleados para que su carga de trabajo sea gestionable”.
En su opinión, un empleado que se encuentra a gusto es un empleado que retroalimenta ese ambiente positivo. Algunos de los factores que más favorecen que los empleados estén a gusto son la toma de descansos, la conciliación la conciliación entre la vida laboral y la personal, la flexibilidad (tanto horaria como a la hora de trabajar presencial o remotamente), y la comunicación efectiva. Pero hay otros elementos que también debes tener en cuenta, según Solana:
El ambiente físico: El lugar en el que el empleado desarrolla su trabajo, y la posibilidad de que pueda elegir su propio lugar para desarrollarlo (teletrabajo).
Las relaciones interpersonales: Es decir, que haya buen ambiente entre compañeros, así como las relaciones con superiores u otros departamentos, áreas o equipos.
La igualdad: Es algo esencial para que los trabajadores se sientan cómodos. Por eso, hoy en día, es muy importante que las empresas fomenten la igualdad y la diversidad entre sus equipos.
La retribución no sólo en términos económicos, sino también en otros aspectos clave como puede ser el reconocimiento, las posibilidades de promoción y crecimiento, o la flexibilidad.
La comunicación efectiva: Que se practique y se fomente el feedback, la claridad en la información y en lo que pasa en la organización, saber lo que hacen los demás y lo que piensa o pasa en la compañía, etc. Esto impacta en la confianza, en la proactividad, la creatividad e innovación de los equipos.
El estilo de liderazgo: Son mejor valorados los líderes con empatía, que escuchan las necesidades de los colaboradores al mismo tiempo se adaptan a la circunstancias de la compañía, flexibles, los que además son coaches y mentores de sus colaboradores (en función de las necesidades), etc.
Solana también subraya que los empleados valoran en especial ciertos programas como la cobertura médica para salud mental (54%), el tiempo para uso personal (55%) y los servicios de coaching (73%). “El coaching no solo ayuda a los trabajadores a desarrollarse personal y profesionalmente, sino también a los líderes. Y un líder que tiene las herramientas necesarias para saber gestionar personas, es un líder que sabe fidelizar el talento”.
Este experto propone crear políticas personalizadas de bienestar para maximizar la eficiencia y, sobre todo, monitorízalas para poder corregir posibles errores. “Puede sonar tedioso, pero los resultados son espectaculares: aumento de la productividad (los proyectos y los equipos se adaptan a entornos competitivos), aumento del compromiso, la confianza y el desempeño (se cumplen gran parte de los objetivos), además de aumentar la fidelización del personal y atracción del talento externo”.
Por tanto, la clave para fidelizar el talento es “preocuparse y ocuparse por el bienestar de quienes forman parte de la organización. Sin embargo, ‘bienestar’ no significa lo mismo para todos, así que párate a analizar el contexto y la realidad de tu organización, realiza encuestas para saber lo que tus empleados quieren. De este modo, tus trabajadores se sentirán escuchados y además, sabrás qué es lo que funciona y qué es lo que falta”, concluye Solana.
Mi equipo es multicultural y la gestión es un desastre
Cada vez son más las empresas que cuentan con equipos multiculturales. Gestionar costumbres, idiomas, horarios… no es una tarea sencilla. Jon Gonzalo, cofundador de hr bot factory, nos da unas pautas para optimizar a estos equipos sin que haya conflictos.
“La clave para gestionar equipos multiculturales es fomentar la comunicación abierta y el respeto mutuo. Al promover un ambiente de trabajo en el que todos se sienten escuchados e incluidos, se puede maximizar la colaboración y la innovación en los proyectos”.
Gonzalo pone como ejemplo su empresa: “Dado que nuestro equipo es de diferentes nacionalidades (Perú, Colombia, México, Estados Unidos, Reino Unido, Bélgica y España), encontramos que es crucial comprender las diferencias culturales y adaptar nuestra comunicación y gestión de equipo en consecuencia. Al celebrar las diversas perspectivas culturales en nuestra empresa, hemos creado un ambiente de trabajo enriquecedor y estimulante”.
Este experto subraya también el papel que juega la tecnología, como una herramienta clave en la gestión de equipo, “especialmente, cuando se trata de asegurarnos de que todos los empleados se sientan incluidos y conectados, independientemente de su ubicación geográfica. Hemos apostado por el trabajo remoto de una manera abierta, pero también hemos buscado canales para mantener a todo el equipo informado y en sincronía, porque de otra manera el día a día sería ingestionable”.
Gonzalo asegura que una de las cosas que han aprendido en hr bot factory es que la retención de talento se trata tanto de atraer a las personas adecuadas como de asegurarse de que tengan una experiencia positiva trabajando con ellos. “La clave es la actitud. Al ofrecer un ambiente de trabajo desafiante, junto con un esquema de trabajo flexible y un salario justo, hemos creado un lugar donde nuestros empleados quieren quedarse y crecer”.
¿Cómo y dónde encontrar talento hiperespecializado?
El mercado cada vez es más competitivo y esa ‘lucha’ también llega a la captación de los mejores profesionales. Como afirma Marta Sánchez, CEO de Candee, consultora de talento digital de grupo VIKO, la captación de talento en una startup, especialmente, para aquellas que no han iniciado su fase de growth, es algo tan crítico como retador.
“Crítico, porque el impacto que tienen cada una de las personas en el éxito o fracaso de una compañía es todavía mayor que en una empresa ya consolidada, ya que se trata del equipo que deberá construir los cimientos de la compañía. Y retador, porque se necesitan perfiles estratégicos que no se hayan desvinculado de la operativa y porque debemos vender una posición y un proyecto que, en ciertas etapas de la startup, no resulta tan tangible”.
Sánchez recomienda que los emprendedores formen parte del ecosistema y que trabajen las relaciones con otras startups, fondos de inversión, etc., “ya que les va a permitir estar conectados con profesionales que ya se han enfrentado al reto de construir y/o escalar una compañía. Formar parte de comunidades, acudir a eventos, bootcamps e involucrarse en formación a emprendedores es clave para contar con una comunidad y una red de talento digital. Así como contar con partners en selección de talento, en este caso, especializado en captación de talento digital, como Candee, que tengan experiencia con talento startupero y que forme parte de este ecosistema”.
Cuando se buscan perfiles hiperespecializados y muy cotizados, “no hay otra que invertir horas en búsqueda directa y en trasladar el proyecto de la mejor forma. El mayor reto es vender la posición y la misión/visión de la startup. Para ello, desde Candee trabajamos muy bien lo que llamamos el Career Pitch y tratar al talento de la misma manera que a los venture capital para pedirles, en este caso, que inviertan su tiempo en el proyecto. Además, en caso de que los fundadores necesiten fichar al ‘equipo 0’ deberán considerar contar con un programa que les ayude a captar y retener al talento, a la vez que fomenten que el equipo esté alineado a nivel negocio y tome todas las decisiones con mayor propiedad”.
¿Cómo puedo prevenir un ciberataque?
Actualmente, vivimos en una era digital en la que la ciberseguridad es una preocupación creciente para todas las empresas.
Por ello, en primer lugar, “para prevenir un ataque es importante utilizar una solución de seguridad de confianza en todos los dispositivos que tenga nuestra compañía, ya sean ordenadores o teléfonos móviles. Además, hay que asegurarse de que dicho software esté actualizado con regularidad y utilizar herramientas de monitorización para detectar actividades sospechosas en los dispositivos de la organización”, explica Marc Rivero, senior security researcher de Kaspersky.
A posteriori, este experto recomienda “brindar una capacitación periódica y actualizada sobre seguridad cibernética para que el personal de la empresa sepa verificar los vínculos antes de hacer clic en ellos, así como las direcciones de correo electrónico de mails que reciban y pensarlo dos veces antes de enviar información confidencial. Si una solicitud parece extraña, es probable que lo sea. Por otro lado, es fundamental asegurarse de realizar copias de seguridad de los datos críticos de la empresa y almacenarlos en una ubicación segura para evitar tiempos de inactividad prolongados, pérdida de datos y pérdidas financieras”.
Y en el caso de producirse un ciberataque, “hay que identificar y cerrar todo el acceso que los atacantes puedan tener a los sistemas. Ante cualquier tipo de ataque se debe desconectar de inmediato de Internet la red afectada, deshabilitar todo acceso remoto, redirigir el tráfico de red y cambiar todas las contraseñas vulnerables. Y, una vez contenido el ataque, debemos determinar si alguna función comercial crítica se ha visto comprometida e informar a las autoridades correspondientes”, enumera Rivero.
¿Cómo prepararse para dejar de estar en la primera línea de combate?
Tarde o temprano, siempre llega el final. Muchos emprendedores se ven ‘obligados’ a abandonar sus proyectos, bien dando un paso hacia un lado, principalmente, cuando entra un gran inversor y tiene que dejar sus funciones como CEO o bien dando un paso hacia delante, directamente, marchándose del proyecto para que se ocupe otro de esa labor directiva. Y muchos de esos emprendedores no están preparados para afrontar ese cambio.
Pablo Fernández, que fue cofundador de Ciclars, nos cuenta cómo fue su experiencia. “Como fundador de empresas, tu principal role es encontrar las mejores personas para cada puesto y eso incluye el puesto más importante que es el de CEO. Es clave que en las fases tempranas de una empresa, los fundadores actúen como CEOs, pero una vez se han superado una serie B, C o cuando la empresa supera determinados tamaños (más de 150-200 trabajadores) o complejidad (múltiples países o líneas de negocio) puede ser que los fundadores no sean los mejores CEOs. Ahí es clave tener un consejo que ayude al fundador a escalar como CEO y un founder que sea humilde para reconocer sus puntos débiles, para rodearse de un comité de dirección fuerte y también humilde para, llegado el momento, levantar la mano y decidir que ya no es lo mejor para la empresa actuar como CEO”.
En el caso de Clicars, Carlos Rivera y Pablo Fernández actuaron como co-CEOs seis años, desde el momento de fundar la empresa en 2016 hasta venderla en 2022, llevándola de 0 a 500 millones de euros de facturación y 700 empleados. “Lo que sí hicimos, cuando vendimos la compañía, fue organizar un plan de transición. Teníamos claro que el CEO tenía que venir de dentro, para mantener la cultura y esencia de Clicars. Fue un proceso que duró un año entre selección, formación y transición. El proceso fue muy exitoso porque el candidato elegido ha conseguido mantener el crecimiento y rentabilidad de la empresa, así como mantener al 100% del comité de dirección”.
Como inversor en más de 70 startups y consejero en más de 10 empresas, Fernández afirma que una de las funciones principales es ayudar a los fundadores a ser los mejores CEOs posibles. “Aunque a mí me gustan las empresas founder-led (donde el CEO es un fundador), en algunas ocasiones, los fundadores no son capaces de escalar y crecer como directivos y en algunos casos hemos tenido que preparar planes de transición ‘forzada’, pero el problema es que ya es muy tarde. Por eso, es clave tener un consejo fuerte e involucrado para poder actuar a tiempo”.
Fernández subraya que lo más normal, cuando hay varios co-fundadores, es que uno de ellos ocupe el cargo de CEO y el resto pasen a otras funciones, incluso eventualmente dejar funciones ejecutivas. “Aquí, es clave que ninguno de los cofundadores tenga ego alto y que prioricen lo mejor para la empresa frente a su interés particular, algo no siempre fácil de gestionar”.
Fuente: ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta el emprendedor? (y sus soluciones) – Emprendedores / Por: Javier Escudero Cuevas
