Empresas Familiares
De la emoción a la razón dentro de una empresa familiar »
por Mario Rizo Rivas
En la actualidad, las empresas familiares enfrentan una serie de desafíos únicos. Estos van desde cuestiones de sucesión hasta conflictos internos de adaptación a un entorno empresarial en constante cambio. Sobrellevar estas problemáticas depende de cada miembro de la familia que esté involucrado, de su capacidad para el diálogo y su disposición a cooperar en la resolución de los dilemas. A continuación, menciono algunos de estos casos junto con posibles soluciones que sirvan para la efectiva prevención de cualquier conflicto.
La confluencia de intereses es algo que puede presentarse en cualquier momento dentro de una empresa familiar, razón por la cual las decisiones deben tomarse con la consigna de lo que es mejor para la empresa y no lo que satisface deseos de unos cuantos. El nepotismo también es un problema latente, por ello resulta imperativo que la nómina se conforme de personas con las aptitudes necesarias, independientemente del parentesco, en favor de la eficiencia tanto administrativa como operacional, es decir que los puestos se cubran por meritocracia y no por el derecho de sangre.
Empresas Familiares. Una simple historia. »
por Eduardo Press
>br>El negocio y la familia
Vamos a compartir la historia de una familia empresaria que como tantas otras con mucho esfuerzo y dedicación fueron construyendo una pequeña pyme familiar. El objetivo de compartir esta historia es poder explorar qué podemos aprender para que los esfuerzos del comienzo se sostengan en el tiempo, se estabilicen y se pueda iniciar una etapa de crecimiento.
Matrimonio, cada uno con trabajos independientes, hijos chicos. Por un tema laboral de uno de ellos deben trasladarse fuera del país por una temporada, tras meditar la decisión, avanzan con esa idea. Esto significaba que el otro tenía que abandonar sus actividades profesionales.
Frente a esa situación deciden asumir un desafío y hacen una inversión en un complejo con espacios para alquilar en una localidad habitualmente concurrida en la costa de la provincia de Bs As. Hace 15 años de esto.
Fueron haciendo mejoras para hacer más atractivo el lugar y generar mayor demanda de ocupación. Las ganancias las fueron dividiendo, una parte para mantenerse y una parte para reinvertir e ir mejorando y ampliando el lugar. Un factor muy importante fue ser muy disciplinados en este punto. “Tenemos esto, esto podemos, esto no podemos”.
Pyme familiar: cómo fijar honorarios, sueldos y dividendos sin caer al abismo »
por Leonardo J. Glikin
Dice un famoso chiste sobre los argentinos: hay que comprarlos por lo que valen, y venderlos por lo que ellos dicen que valen. Las ganancias serán enormes. ¿Puede pasar lo mismo en la empresa familiar si cada uno pretende valer más que los demás? Un caso ayudará.
Juan y Pablo son los hermanos fundadores de una fábrica de calzado que distribuye en todo el país y tiene varios locales minoristas. Siempre usaron un criterio para retirar dinero de la empresa: según la necesidad. Luego, una vez por mes, compensaban las diferencias y, si alguno había hecho un retiro importante, se establecía un plazo lógico para volver a equilibrar.
Este sistema funcionó bien entre ellos cuando estaban solos, pero no es aplicable a la realidad de la siguiente generación. Juan tiene tres hijos, de los cuales sólo una trabaja en la empresa, y Pablo tiene dos descendientes, uno de los cuales será el futuro gerente general, en tanto que el otro, contador, está empezando a dar servicios a la firma.
La sucesión es diferente en la empresa familiar y no familiar »
por Ricardo Bolaños
Antes de abordar el tema de las diferencias en un plan de sucesión para empresas familiares y no familiares, habrá que definir qué es una empresa familiar. Aquella que el control accionario es de la familia, la dirección está ejercida por algún miembro de la familia y existen más de un miembro de la familia trabajando en ella, la empresa es familiar. No importa si los familiares cobran o no sueldo, lo que importa es que participen en la operación, decisiones o estrategia de la empresa. Aquellas que no cumplan con estos tres puntos, no se consideran empresas familiares. De acuerdo con esta clasificación entre el 75% y el 95% de las empresas en los diferentes países del mundo, son familiares.
A partir de este punto, habrá que comentar que una de las particularidades de la empresa familiar es que conviven tres círculos de influencia: la propiedad, la familia y la empresa. A partir de estos tres círculos interceptados, se generan 7 roles diferentes, que trataremos en un artículo más adelante.
El proceso de sucesión es una parte esencial del éxito empresarial a largo plazo. El objetivo es encontrar a la persona adecuada para dirigir la empresa cuando el actual director (muchas veces el fundador de la empresa) se retire o se enfrente a una emergencia.
¿Es tiempo de revisar el protocolo empresario-familiar? »
por Leonardo J. Glikin
En este artículo revisaremos cuál es la frecuencia recomendable para revisar el Protocolo, y también, cuáles son los hechos significativos que hacen recomendable una revisión.
Nos despedimos el día de la firma del Protocolo, pero con un compromiso en firme: que, frente a cualquier dificultad en su implementación, los integrantes de la familia nos llamarían para que nosotros pudiéramos colaborar, y por lo tanto, lograr dos objetivos: evitar conflictos entre los miembros de la familia, y permitir que el Protocolo se convierta en parte integrante de la cultura de la Empresa Familiar.
Esta escena nos permite hacernos la pregunta: ¿con qué frecuencia hay que revisar el Protocolo?
Digamos que el protocolo es un acuerdo escrito con valor legal y moral, elaborado y suscripto por los miembros de la familia empresaria, que establece, entre otros puntos:
