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Cuando se trata de hablar sobre sucesiones en una empresa familiar pareciera un asunto más fácil de decir que hacer. Y es precisamente allí donde aparecen los conflictos.

Presentamos el siguiente escena­rio: padres empresarios jóvenes, que alcanzaron grandes éxitos comerciales y económicos, gracias a su constante empeño y perseverancia en el merca­do. Ellos están preparando el terreno para los sucesores de la empresa, los hijos, la nueva generación empresarial que tiene entre 25 y 30 años.

Los padres empresarios otorgan grandes beneficios a sus hijos. Es decir, les permiten acceder a tecnología de punta, a autos modernos, participar de viajes de negocios y de cierto tipo de decisiones dentro de la empresa. Es más que evidente que estos beneficios no generan ningún tipo de conflicto, pero es tan sólo un aspecto de esta compleja cuestión que pretendemos analizar.

La dificultad se presenta cuando estos jóvenes sucesores deciden tras­cender las fronteras de la empresa, y se encuentran con estructuras anterio­res a ellos que los superan.

Por ejemplo, una muy común es entre el hijo del jefe y los antiguos em­pleados de la empresa. Éstos últimos piensan que el joven empresario care­ce aún de los requisitos necesarios pa­ra ser denominado “jefe”. Además se generan situaciones de celos y compe­tencia por temor en los antiguos em­pleados de verse desplazados de la atención brindada por el jefe. Esto ex­plica porque tantas veces los sucesores reciben todo tipo de críticas a sus es­paldas.

Otro tipo de inconveniente que surge es cuando un empleado de con­fianza como puede ser una secretaria se enfrenta a dos niveles de lenguajes diferentes, el del padre jefe y el del fu­turo sucesor; por lo cual esta persona se encuentra con la necesidad de estar ubicándose y reubicándose constante­mente. La mala interpretación condu­ce generalmente a la confusión y a un erróneo proceder.

Pero ¿Qué sucede cuando el des­cendiente decide introducir reformas dentro de la empresa? Aquí es donde la situación más se complica. Porque mientras el joven em­presario piensa en reformas que contribuyan a aumentar la productividad y eficiencia del negocio; el empresario padre se opondrá rotundamente argumentando que a su manera funciona bien y que no son necesarios cambios.

Para evitar que este tipo de dificultades terminen colap­sando el negocio familiar, Mauricio Eduardo Álvarez Martí­nez, director del Centro de Empresas Familiares de la Uni­versidad de Monterrey, en México; ha propuesto lo que sin duda, logrará pasar con éxito a la siguiente generación de la empresa: el protocolo familiar.

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Antes que nada, cada negocio familiar, de acuerdo a sus circunstancias particulares y empresariales, debe encontrar los puntos sobre los cuales ponerse de acuerdo. Esto se rea­liza en diferentes etapas.

La primera es aquella en la que los padres e hijos trabajan juntos, mientras que la segunda se inicia cuando los hermanos se encuentran ya solos tomando decisiones sobre el negocio, sin la presencia diaria de sus padres.

La propuesta presentada por Martínez es interesan­te y digna de ser tenida en cuenta.

Una respuesta clara y consensuada a cada uno de los problemas que mencionamos anteriormente, dependerá de que la familia se comprometa al éxito del proceso de cambio de generación que la misma está viviendo y que el avance es inevitable.

Formación alternativa para hijos de empresarios
Se suele decir que ninguna persona nace sabiendo. Y mucho menos cuando se trata de ser el hijo del dueño y es­tar al frente de una compañía. Para muchos empresarios, la formación que cuenta no es precisamente la teoría imparti­da en las universidades, sino la práctica del día a día, empe­zando desde abajo y subiendo poco a poco.

“Esta formación alternativa tiene bastante éxito entre el colectivo de hijos de empresarios, sobre todo entre aquellos que nunca han mostrado interés por los estudios, pero sí por todo lo referente a la empresa”, explica Leopoldo Abadía, director de Abadía & Asociados.

Su método consiste en que el joven aprendiz “interiorice a lo largo de un año todos los conceptos empresariales bási­cos mediante conversaciones con altos directivos y casos prácticos”, apunta Abadía. La educación es lo más importan­te en los jóvenes porque abre nuevas perspectivas para la di­rección de la empresa familiar, que posiblemente los padres no tuvieron y que en la actualidad pueden ser aportadas co­mo ideas innovadoras. Fuente diario El País, 05/11/06.

Datos

• La economía familiar es la base de todas las economías del mundo.

• Sólo dos de cada diez firmas fa­miliares tienen diseñado un plan para hacer frente con garantías a la suce­sión.

• Entre el 65 y el 8O% de las empre­sas de todo el mundo son propiedad de familias y están dirigidas por éstas.

• Existe un período en la vida de un gerente mayor cunda este se siente listo para aceptar su inevitable partida de la empresa y está psicológicamente preparado para esto. Esto usualmente ocurre entre las edades 51-60 años. Mientras más antiguo, el emprendedor tiende a tratar de mantenerse en el puesto. Mientras más joven, éste no siente la necesidad de ocuparlo.

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• De todas las empresas familia­res, el 70% se mantienen sólo en la pri­mera generación; el otro 30% sobrevi­ve la segunda generación. La transfe­rencia a la tercera generación es peor aún; solo el 13% sobrevive. Desde otro punto de vista, la vida promedio de una empresa familiar es de 24 años.

La Familia y los negocios

Las empresas familiares son el ti­po de empresas que predominan en el mundo entero. Éstas, están tan li­gadas a nuestra vida económica y so­cial que no podemos escaparnos a su presencia en ninguna de nuestras ac­tividades diarias. En nuestro país, la mayor parte de nuestras empresas nacen como una oportunidad de ne­gocio, un compromiso personal y la inversión de los emprendedores, sus familiares y parientes. Una pareja lo­gra ahorrar y abre una tienda. Desde la niñez, hermanos y hermanas aprenden el negocio de sus progeni­tores, luego de la escuela se les ve detrás del mostrador o ayudando a recibir mercancías.

Si las empresas familiares son tan comunes entonces, ¿Por qué son tan especiales? Para todos, aquello de mayor importancia en nuestras vi­das son la familia y nuestro trabajo, entonces es fácil de entender el por­qué de la extraordinaria fuerza que tienen las organizaciones que combi­nan ambas cosas. El hecho de perte­necer a una empresa familiar afecta a todos los que participan en ella. El papel del Presidente de un Consejo de Administración no es igual cuan­do los presentes son la esposa y los hijos, que cuando el Vicepresidente es el hermano menor. El papel de un socio es distinto cuando otro socio es su cónyuge o su hijo. El papel del jefe de ventas no es el mismo cuándo ese puesto fue ejercido por su padre o su abuelo hace cincuenta años.

Las empresas que son propie­dad de una familia y están dirigidas por ella representan una forma par­ticular de organización cuyas carac­terísticas tienen consecuencias po­sitivas y negativas. Este tipo de em­presas adquieren una gran fortaleza por compartir una historia, una identidad y el lenguaje de la fami­lia. Cuando los gerentes de alto ni­vel son familiares, sus tradiciones, valores y prioridades provienen de una fuente común. La comunicación puede acelerarse considerable­mente en la familia.

Autor : Estevo Raposo

Fuente:  http://empresafamiliar.biz/mi-hijo-el-sucesor-de-la-empresa/

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Comentarios (0)

  1. Me hallo en está situación, hace un año comencé a trabajar con mi padre en la constructora que el fundó, pero se me ha hecho difícil introducir nuevos sistemas de administración. He intentado mejorar algunos aspectos, pero al parecer a mi padre le han funcionado como hasta actualmente lo ha hecho, que no ve la necesidad del cambio, me gustaría saber si han encontrado algún libro relacionado a las empresas familiares o similar.

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