Saludos terrícola!” dice el extraterrestre medio que no mide más de un palmo.

“Llévame ante tu líder”.

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Saludos terrícola!” dice el extraterrestre medio que no mide más de un palmo.

“Llévame ante tu líder”.

Nunca nadie pregunta por el segundo de a bordo o por el presidente en funciones. Pero en política, como en los negocios, el liderazgo no es sólo cosa de uno. Los peces gordos dependen de los que están justo por debajo y asimismo de un gran número de directivos que dirigen los grupos y divisiones que constituyen el todo. Y esos individuos deben ser líderes fuertes en sí mismos, capaces de tomar decisiones eficientes y pensar estratégicamente. Al menos así es como deberían ser, dice Michael Useem, profesor de Gestión en Wharton y director del centro universitario Center for Leadership and Change (Centro del liderazgo y el cambio).

En el libro “Leading Up: The Art of Managing Your Boss So You Both Win” (Tomando posiciones: el arte de tratar con tu jefe de tal forma que ganéis los dos, editorial Crown Business 29,95 dólares), Useem afirma que ser número dos no significa tener que jugar un papel secundario o únicamente obedecer las órdenes. Según este autor, los buenos líderes a todos los niveles se hacen un favor a sí mismos si entienden qué es lo que se les demanda y encaran los retos sin compromisos. Su libro explora esta idea de liderazgo “hacia arriba” a través de ejemplos sobre buen y mal comportamiento en el sector público y privado (y también en el ámbito bíblico a través de un par de intrépidas conversaciones que sostiene Abraham con Dios).

Claramente, lograr un buen liderazgo no es fácil. Los tiempos de crisis ponen las pilas a los líderes y a los que trabajan para ellos al materializarse las demandas que se les realizaron. “Las reglas universales sobre el liderazgo se necesitan especialmente cuando existe presión y el estrés es enorme” afirma Useem cuando se le pregunta por el liderazgo tras el 11 de septiembre. “Además, bajo un período de gran ansiedad donde se pone a prueba a las personas -como puede ser una guerra, reestructuraciones o reducciones-, se vuelven esenciales otro tipo de necesidades“. Además, las palabras se vuelven más importantes y hay que escogerlas con mucho cuidado. El proporcionar información se vuelve más decisivo porque la gente quiere saber en qué situación se encuentran exactamente. Y aquellos en el poder deben permanecer en calma y deben restablecer esa sensación entre toda la población. Esto es válido tanto para los líderes como para sus sustitutos.

 Entonces, ¿cuáles fueron las consecuencias inmediatas tras los atentados para Dick Cheney, el número dos de la nación? “Cheney hizo un buen trabajo.” dice Useem. “Tiene experiencia y es juicioso, y bajo mi punto de vista no se excedió en absoluto ya que no tiene necesidad alguna de alimentar su ego”.

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Cheney tomó decisiones rápidamente. Minutos después de la colisión del primer avión, cuando el Presidente todavía estaba en un aula de Florida, el vicepresidente dio la cara. Recomendó que el ejército se pusiera en alerta roja y tuviera autorización para disparar a aviones errantes que pareciesen haber sido secuestrados. “George Bush tiene su propia personalidad y toma sus propias decisiones, pero la contribución de Chetney fue muy importante” continúa Useem. “Desde mi punto de vista, sirvió bien al país y al Presidente y cubrió bien su puesto. Tampoco es que sea un modelo de éxito pero es un buen modelo de lo que cualquiera en política querría tener pero normalmente no consigue”.

Al ser la siguiente persona en la línea de sucesión, el vicepresidente debe asegurarse de que la gente se de cuenta de que tiene las cualidades necesarias en caso de que su jefe esté ausente, pero debe hacerlo sin actuar de una manera oportunista. Sin embargo, lo que se le pide al número uno en un momento de crisis es diferente. El Presidente -o el director/presidente si estamos hablando de una empresa-  debe presentar planes de futuro, pedir máximo rendimiento a los que trabajan para él y debe mostrar que tiene todo bajo control. Asimismo, el Presidente debe saber comunicarse bien con el público.

El análisis que realiza Useem de George W. contiene elementos positivos y negativos. El jefe supremo de la nación se tomó (literalmente) unas cuantas horas el 11 de septiembre hasta poner los pies en el suelo. “Sus declaraciones no fueron lo suficientemente duras, su presencia no fue suficiente y fue muy criticado por ello” afirma Useem. “Mi evaluación personal es que, incluso ahora, sus dotes comunicativas no son tan efectivas como deberían ser.”

Por otro lado, en otros aspectos importantes ha probado ser un líder fuerte. “Tiene muy claras cuales son sus prioridades y las del país” señala Useem. “Y en lo que se refiere a rodearse de buena gente -a menudo se escucha que un buen líder es aquél que se rodea de gente que es incluso mejor que él – George W. ha hecho un buen trabajo a este respecto. Incluso estando políticamente en desacuerdo con el gobierno de Bush, es bastante obvio que tiene personas de mucho talento trabajando para él a altos niveles”.

Los mejores delegados y directivos se anticipan a las necesidades de su jefe y son capaces de dar un paso adelante y tomar el control si se les necesita, a la vez que retroceder cuando sea necesario. Collin Powell, Tom Ridge y Donald Rumsfeld son todos ellos son a su vez líderes cuyos esfuerzos y enorme inteligencia realzan aún más el liderazgo de su jefe. Las notas de prensa de la Secretaría de Defensa nos ofrecen una dosis diaria de autoridad y palabras tranquilizadoras. “Es un buen ejemplo de alguien que, como Giuliani (el alcalde de Nueva York), se ha puesto a la altura de las circunstancias” añade Useem. Antes del 11 de septiembre Rumsfeld había sido criticado por no haber impuesto suficiente disciplina a la burocracia del Pentágono, pero desde los ataques terroristas ha sido muy alabado por mostrarse claro, en control de la situación y haber sido rápido en actuar. “Utiliza matices y comprende las preocupaciones de la gente” añade Useem. “Hay firmeza sin arrogancia en todo lo ha estado haciendo.”

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El libro de Useem hace una crónica de los esfuerzos -algunos con éxito y otros no-, de generales de la Guerra Civil y de ejecutivos actuales que se las arreglaron para simultáneamente dirigir a sus superiores, sus carreras profesionales y sus personalidades. Estos ejemplos nos proporciona una batería de lecciones.

Un capítulo se centra en el General de Marina Peter Pace, que tuvo seis jefes y que logró darle un nuevo giro a la idea de gestión “hacia arriba”. Con 92.000 marines y 1.000 aviones bajo su mando, realizó eficientemente todas sus obligaciones incluso mientras viajaba por todo el mundo para asistir a complicadas rondas de tomas decisiones y entrevistas cara a cara con sus superiores, a la vez que diseñaba sus propias reglas de compromiso. A finales de agosto Pace fue ascendido a vicepresidente de Joint Chiefs of Staff (Jefes de personal) y es ahora el militar número dos del ejército de Estados Unidos.

Otro capítulo se centra en la educación gradual de David Pottruck, un ejecutivo visionario de Charles Schwab & Co. que, no obstante, necesitó mucho tiempo para idear cómo hacer que los demás se entusiasmaran con sus ideas y cómo no alinear a aquellos cuyo apoyo precisaba para escalar hasta los puestos de alto directivo.

El carisma es algo natural para algunos, pero raramente es suficiente para ser un buen líder. Averiguar como poder trabajar bien con tu jefe, sin embargo no es tan complicado. “Hace falta tiempo y experiencia para controlar aquellas habilidades básicas de gestión “hacia arriba”, pero se puede aprender, se puede conseguir y no viene determinado genéticamente” añade Useem.

Dominar estas habilidades puede además ayudar a una persona a dar el salto de número dos a número uno.”Si en tu anterior puesto” sigue Useem “llevabas a cabo una tarea específica, limitada y bien definida, si no estabas preparado para ayudar a tu superior a pensar sobre las preguntas importantes, si no eras capaz de convencer a la gente de tu alrededor acerca de tu propio punto de vista, -o incluso si ni siquiera tenías un punto de vista propio-, entonces llegar  a ser número uno será como dar un paso de gigante. Pero si por el contrario desde un principio pensabas estratégicamente es más probable que estés preparado”. En otras palabras, la preparación lo es todo y la capacidad para delegar es una de las credenciales fundamentales de todo líder.

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En los últimos años se ha levantado la bandera de necesidad de liderazgo, tanto en la política como en los negocios. Las burocracias se ha vuelto más complejas y una mayor transparencia y la necesidad de rendir cuentas hacen necesario a todos los niveles un liderazgo más inteligente. En el mundo empresarial se ha intensificado la tensión entre instituciones e inversores, haciendo necesario que los directivos muestren resultados, y la globalización e Internet han hecho que la competencia sea más dura. El resultado final: un enorme cambio en las percepciones acerca de la gestión. “El antiguo modelo de orden-y-control, donde la gente “de arriba” daba órdenes y el resto obedecía, ha sido sustituido por un modelo diferente donde se espera que todo el mundo sea listo, piense estratégicamente y actúe con decisión” añade Useem. “Y ese cambio de mentalidad ha añadido valor al liderazgo del número dos y de los demás situados por debajo jerárquicamente”.

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=366

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