El impacto de la crisis financiera alcanzó a DuPont cerca de un mes después del colapso de Lehman Brothers, en septiembre de 2008. El volumen de ventas cayó, los clientes fieles cancelaron pedidos y los empleados se vieron invadidos por un sentimiento de temor y de incertidumbre.

Con el empeoramiento del ambiente económico y la caída de hasta un 50% en las ventas de algunas unidades, la consejera delegada de DuPont, Ellen J. Kullman inició dos reestructuraciones traumáticas en la empresa. Tal vez el desafío más importante para el futuro de DuPont es la conclusión a la que llegó Kullman de que la empresa se veía obligada a enfrentarse a una “nueva realidad” que exigía de ella cambios fundamentales, si deseaba seguir con su trayectoria de éxito.

Su desafío consistió en evaluar la necesidad de acción inmediata para mantener la estabilidad financiera de la empresa durante la crisis actual sin dejar de lado los objetivos estratégicos necesarios para que ésta no perdiera, en el futuro, su liderazgo de mercado. Sus principales desafíos, entre otros: motivar a los empleados a trabajar en cosas que pudieran controlar y evitar la parálisis derivada de la volatilidad del mercado.

En su charla durante el decimotercero Congreso Anual de Liderazgo de Wharton [Wharton Leadership Conference], realizado junto con El Centro de Recursos Humanos [Center for Human Resources] y El Centro de Liderazgo & Gestión de Cambio [Center for Leadership & Change Management], Kullman explicó cómo cambió el pensamiento de la empresa sobre su modelo de negocio reforzando, al mismo tiempo, 200 años de cultura de innovación. “La cuestión era saber, en vista de las tendencias mundiales y de la nueva economía, qué cambios se debían introducir para que la empresa siguiera con su trayectoria de éxito. No existe ningún manual para lo que estamos viviendo actualmente”, dijo Kullman, de 53 años y desde hace 20 años ejecutiva de DuPont. En enero de este año, fue nombrada consejera delegada de la empresa.

En abril, DuPont anunció beneficios de 0,54 dólares por acción en el primer trimestre, un valor un 59% más bajo que hace un año, reflejando de esa forma un declive acentuado en la demanda industrial debido a la recesión mundial. La empresa elevó su meta de reducción de coste fijo en 2009 hasta 1.000 millones de dólares y redujo los gastos con capital en 200 millones de dólares en un esfuerzo por conservar la caja y posicionar mejor a la empresa para la recuperación de la economía.

La primera medida de Kullman fue “comprender la relación dinámica entre lo que no debe cambiar […] y lo que debe cambiar —, así como trabajar con absoluta claridad en ese punto”. Fue fácil decidir lo que no debería cambiar: el compromiso de la empresa con la ciencia y con la innovación como impulsores básicos del crecimiento desde la fundación de la compañía en 1802 en el sector de fabricación de pólvora. Decidir qué cambiar fue mucho más difícil.

Kullman identificó tres tendencias que trascenderían la crisis actual y darían estructura estratégica para la inversión anual de la empresa de 1.400 millones de dólares en investigación y desarrollo, aumentando la productividad agrícola, reduciendo la dependencia de combustibles fósiles y protegiendo vidas.

Cuatro principios

Pero organizar la empresa para que respondiera a esas tendencias de largo plazo durante un periodo de extrema incertidumbre exigió que se crearan proyectos sólidos y específicos de liderazgo “que cambiaran la forma en la que razonamos”, dijo Kullman, que empezó a trabajar en DuPont en 1988 como gerente de marketing de diagnóstico médico por imagen, habiendo sido nombrada vicepresidente ejecutiva y miembro de la oficina del consejero delegado en 2006 y presidente en 2008. Antes de DuPont, Kullman, que se licenció en ciencias en el área de ingeniería en Tufts y tiene un master en gestión en Northwestern, trabajó en GE.

Kullman compartió cuatro principios de liderazgo que implantó en DuPont para orientar a la empresa en medio de la crisis financiera desde octubre de 2008.

Primer principio: dedíquese a aquello que pueda controlar. Kullman se dio cuenta de que necesitaba desviar la atención de la empresa de aquello que estaba dando mal resultado hacia la acción inmediata necesaria para proteger la posición financiera de DuPont debido a la caída drástica de los ingresos. “En octubre del año pasado, me di cuenta de que había mucha gente atemorizada que no sabía qué hacer”, dijo. Entonces orientó la dirección de DuPont para que “pensara en cosas que podían ayudarlos, y las pusieran en práctica”.

“Percibimos que lo que teníamos que proteger […] en gran medida era nuestra estabilidad y flexibilidad financiera, por lo tanto era preciso prestar atención a la caja de la empresa. Pasamos 207 años de nuestra existencia preocupados por los ingresos, y el dinero simplemente aparecía. De pronto, surge un mundo nuevo que nos obligó a adecuar la mentalidad de cada trabajador buscando mostrar a todos ellos que es bueno obtener ingresos, pero la caja es más importante”, dijo Kullman.

Para conservar la caja, Kullman elaboró cuatro directrices: maximización de la contribución variable en dólares, reducción drástica de los gastos, gasto cero de capital, reducción significativa del capital de trabajo. La maximización de las contribuciones variables exigía “mucho entrenamiento” para enseñar a los equipos de ventas cómo razonar en tiempos de crisis y cómo interactuar con clientes que “no estaban dispuestos a conversar”.

La promoción de los productos de DuPont —901 nuevos lanzamientos el año pasado y un récord de 500 en el primer trimestre de este año— se mostró como una forma eficaz de generar ventas y de aumentar las contribuciones variables. “No hay nada como un producto nuevo, una innovación de verdad que le permita salir y conversar con el cliente”, dijo.

Una de las estrategias utilizadas respeto al descubrimiento de nuevos mercados para productos existentes era, por ejemplo, la venta a China de un polímero proyectado para los ferrocarriles indios”. Para eso, nuestro personal en la India necesitaba trabajar con nuestro personal de China”, dijo Kullman. La interacción tuvo como resultado un pedido de 18 millones de dólares. Otra estrategia fue la introducción de versiones mejoradas de productos ampliamente utilizados como, por ejemplo, el Kevlar para chalecos a prueba de balas y el Nomex, para trajes a prueba de fuego. DuPont espera que los programas de estímulo a la economía americana creen un mercado que permita el perfeccionamiento de los equipos utilizados por “bomberos, por la policía e incluso por los militares”.

El segundo principio de liderazgo en tiempos de crisis consiste en “seguir una nueva trayectoria volviendo a pensar el modelo de negocios”. Para DuPont, eso significaba “hacer que las personas piensen de otra forma” sobre un modelo de negocio que tenía siempre medido el éxito con base a la capacidad de fabricación y de la inversión en capital: “Inventamos, construimos, hacemos y vendemos”, dijo Kullman. El cambio exigió la creación de modelos basados en servicios proporcionando nuevos medios de interacción con los clientes y monetizar los productos. Aunque sea difícil hacer que personas exitosas acepten los cambios, Kullman constató que ellas están dispuestas a intentar nuevos modelos en momentos de crisis del mercado y siempre que hay incertidumbre sobre lo que funcionará en el futuro.

Kullman inauguró una nueva trayectoria hace 11 años cuando “decidimos coger nuestra capacidad de seguridad y ver si era posible crear un negocio con base a ella”. No fue fácil. “Pasamos 200 años intentando descubrir cómo crear un ambiente bastante seguro para nuestro personal. Tenemos varias metodologías […] pero no sabíamos cómo venderlas, cómo crear un contrato en torno a ellas. La verdad es que los abogados estaban realmente preocupados”.

La nueva iniciativa fue inicialmente un proyecto piloto formado por un equipo que intercambió muchas ideas con profesores de Wharton y cometió “muchos errores” en las interacciones iniciales con los clientes durante seis meses antes “de descubrir una proposición de valor que funcionara”. El servicio era una extensión lógica de los negocios industriales de DuPont, ya que “nuestro equipo de ventas fue a visitar fábricas con problemas serios de seguridad, a las cuáles podemos ayudar”. Resultado: además de los ingresos anuales de cientos de millones de dólares, el negocio de seguridad y de protección de DuPont creó “relaciones con clientes de todo el mundo que podemos apalancar” en todas las líneas de negocios de la empresa.

Más recientemente, la unidad de biotecnología aplicada de la empresa desarrolló un polímero de plástico de alto rendimiento, el grano Hytrel, hecho de fuentes agrícolas renovables para atender a la necesidad de la industria de piezas de automóvil de productos sostenibles. Recién llegada a ese segmento, DuPont consiguió cerrar un negocio con una fabricante de piezas internacional muy exigente, Denso Corp., proporcionando “innovación de verdad” en sostenibilidad que “el fabricante considera importante para su futuro”.

La capacidad de atender las necesidades más variadas de los clientes a través de servicios de alto valor —que van más allá del modelo tradicional de negocios de fabricación y venta— es fundamental a la hora de decidir qué nuevas tecnologías van a recibir financiación, dijo Kullman. ¿Pero de qué forma se puede estimular el cambio necesario hacia nuevas trayectorias en una empresa global de 60.000 empleados en más de 70 países? Kullman recomienda una estrategia viral, comenzando con un pequeño programa piloto en un área, generando interés y comunicando su éxito a otras partes de la empresa. “Si usted intenta cambiar a todo el mundo de una sola vez, no cambiará a nadie, por lo tanto es preciso comenzar en un lugar determinado, o en algunos lugares, y tener éxito”.

Atrayendo la atención de los clientes

Tercer principio de liderazgo en tiempos de crisis: la comunicación es fundamental. “Creo firmemente que hay una correlación directa entre crecimiento y comunicación de éxito. Cuando tenemos un equipo alineado que comprende” con mucha claridad cuáles son los objetivos y las contrapartidas, “es cuando las cosas suceden”, dijo Kullman.

“El primer paso consiste en conseguir su atención, lo que es una cosa muy difícil de hacer con todo el barullo” que hay en el mundo actualmente, dijo ella. Sin embargo, establecer contacto con los empleados es vital debido a su tendencia natural a “atrincherarse” con la esperanza de que la crisis pase y todo “vuelva a la normalidad”.

Al anunciar dos reestructuraciones en el plazo de cinco meses desde diciembre de 2008 —un hecho sin precedentes en DuPont— Kullman insistió en que el equipo de liderazgo “se pusiera al frente de las tropas” con un mensaje consistente. “No es algo que se pueda delegar”. Ella visitó personalmente las fábricas de Alemania y de Ohio donde hubo despidos y respondió “las preguntas difíciles sobre el acuerdo [que los empleados] creían que tenían con DuPont”.

Si los líderes de la empresa no estuvieran dispuestos a “salir y tratar abiertamente de cuestiones espinosas, entonces la credibilidad que nuestra empresa tiene en las decisiones que tomamos será siempre cuestionada”, dijo Kullman.

Existe el riesgo de que los líderes de la empresa se cansen y paren de comunicarse después de transmitir el mensaje cinco o seis veces. “Creemos que ellos ya lo han oído y pasamos al mensaje siguiente, pero todo eso acaba por confundirlos. Son necesarias de 15 a 16 acciones [para que los empleados] comprendan que esto es lo que hay que hacer y tenemos que seguir en esta dirección”. La incertidumbre económica ha hecho esa tarea más difícil, “pero creo que mantener esa comunicación —así como la fuerza y la alineación en torno a ella— es lo más importante en el ambiente crítico de hoy en día”.

El último de los cuatro principios de liderazgo de Kullman en tiempos de crisis consiste en cultivar el orgullo respecto a la misión de la empresa. “No hay nada como una economía mala para confundir a las personas sobre la misión de cada una de ellas. Ellas comienzan a creer que su misión es reducir costes. Ésa es una táctica, no es nuestra misión”, dijo ella.

Durante las reuniones informales con los empleados cada semana, Kullman se sintió admirada al constatar que “su principal duda era saber si debían continuar siendo fieles a la misión de la empresa”. Ella se dio cuenta de que “las personas están asustadas y quieren orientación sobre qué rumbo tomar”. Garantizar que las personas comprendan la misión de la empresa, así como relacionar sus actividades diarias al propósito más amplio de la compañía, es esencial para reducir el miedo, mantener la moral y los empleados motivados, dijo Kullman.

La misión de DuPont es “crecimiento sostenible” definido como el aumento de la generación de valor para el accionista reduciendo la huella medio ambiental de la empresa — y de sus clientes, dijo Kullman. Esa misión incluye “estrategias denominadoras” como, por ejemplo, la reducción del desperdicio y del uso de combustible fósil en sus fábricas químicas. Comprende también “estrategias de numerador”, tales como invenciones que funcionen con base a energías derivadas de biocombustibles, energía fotovoltaica y otras formas de energía renovable, o de materiales de construcción resistentes a huracanes que ayuden a salvar vidas.

“Es realmente importante que mantengamos la atención en la misión y que continuemos recordando a las personas sobre su importancia. Ellas se sienten orgullosas de la misión y quieren tener la seguridad de que no va a cambiar, aunque el mundo alrededor suyo haya cambiado mucho. Es preciso conquistar el corazón y el alma de las personas”, dijo Kullman. “Sólo así tendremos éxito”.

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1742&language=spanish

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