por Manuel Oñate 

Muchos factores influyen en los niveles de rentabilidad de una empresa. En este caso, interesa el impacto potencial de un único elemento: la cultura de la empresa. Para muchas empresas mejorar la rentabilidad consiste en transpirar la camiseta, dedicar más horas de trabajo diario, poner un premio a la productividad, implementar un sistema de evaluación del desempeño, etc., caminos algo traumáticos para toda organización. Para alcanzar esa rentabilidad superior y hacerlo de forma saludable, se debe liderar racionalmente: utilizar nuevas técnicas y herramientas para trabajo en equipo, bajar los niveles de responsabilidad y decisión, compartir la información e implementar sistemas de gestión de mejoras y reconocimiento.

Esta racionalidad, se construye desde los cimientos de la organización: los Valores compartidos que esta promueve, la Misión y Visión, son temas sin los cuales se hace difícil diseñar y transmitir a otros las políticas y estrategias. Estas, a su vez servirán para alinear actitudes, comportamientos, y guiar en forma clara y precisa a las personas que componen la organización, hacia el logro de los objetivos. En la práctica, un pequeño cuestionario puede dar una idea de qué se hace:

En casi toda empresa existen responsables de Finanzas, Compras, Producción, RR.HH., etc. Pero, ¿quién es responsable de:

– Evaluar, desarrollar y distribuir el potencial creativo?

– La gestión del conocimiento?

– Desarrollar un sistema de liderazgo capaz de aprovechar las ideas de la gente para producir pequeñas mejoras todos los días?

– Conocer las necesidades de desarrollo de cada persona en la empresa?

– Evaluar si están los “jugadores” necesarios y en el lugar preciso, para ganar este partido tan difícil?

– Determinar las competencias necesarias para los anteriores?

Además:

– ¿Se destina tiempo y el lugar apropiado para tratar los problemas inherentes al trabajo y sus soluciones?

– ¿Se mide el clima laboral, y se hace algo para mejorarlo?

– ¿La cultura organizacional y sistema de liderazgo son capaces de permitir y promover, fluidamente, todo lo anterior?

Y con respecto a personal:

– ¿Sabe cada uno de ellos, que se espera de él?

– ¿Se le explica para que sirve y la importancia del resultado de lo que hace?

– ¿Se le informa sobre los resultados de su proceso?

– ¿Si hay un desvío en el proceso, puede y sabe qué hacer para corregirlo? ¿Está capacitado para eso?

– ¿Son reconocidos los logros de los objetivos por la empresa?

Implementar estos cambios implica un nuevo rol para directores, jefes, supervisores y empleados. De dar ordenes a asistir, de guardar a compartir información, de exigir a educar y de operar una máquina a gestionar un proceso. Así lo demuestran las empresas globales-excelentes, que producen buenos resultados para sus accionistas, aún en tiempos de crisis además de mantener motivado a su personal. Una ecuación difícil de lograr, pero posible.

Vale mencionar, aunque sea muy resumidamente, las conclusiones de los estudios de investigación realizados durante 11 años por los profesores Kotter y Heskett de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en más de 200 empresas, acerca de la relación entre la cultura empresaria y la rentabilidad:

1) La cultura tiene repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo, en aquellas empresas que ponen énfasis en factores clave de la gestión como clientes, accionistas y empleados, y en el desarrollo del liderazgo a todos los niveles.

2) Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos 10 años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de las mismas.

3) A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad. Se necesitan tiempo y la presencia de un fuerte liderazgo.

Los aspectos tratados, no son más importantes y más duraderos que la rentabilidad, simplemente, es lo que la determina.

Autor Manuel Oñate – jschuckarrobaonateyasociados.com

Ingeniero Mecánico (UTN – Bs. As.), Consultor senior en mejora continua de la calidad (Filosofía Deming), y en implementación de sistemas de manufactura (Filosofía Toyota), Especialista en Prospectiva estratégica (UCES – Bs. As.), profesor en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), y la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES). Miembro fundador de la “Mesa de innovación para Rafaela y la región”, representando a la Universidad Tecnológica Nacional, Regional Rafaela. Actuó como Líder de proyecto en la implementación de la mejora continua de la calidad en organizaciones de industrias metalmecánicas, agroindustriales y servicios de salud. www.onateyasociados.com.

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