por Beatriz Elias

El gen emprendedor no se transmite y el cargo de presidente en una compañía familiar hay que ganárselo, al igual que el apoyo de todo el clan. Si el sucesor no demuestra su valía y no cumple con sus funciones, se debe tomar una decisión. Lo importante es salvar el negocio.

Se convocó el Consejo de Administración y, en uno de los puntos del orden del día, se valoró de forma negativa el trabajo realizado por el designado sucesor de la compañía, el hijo mayor del fundador. El padre tomó la palabra y le comunicó que “como presidente del Consejo y accionista mayoritario de la empresa te digo que quedas destituido de tu cargo como gerente. Como padre, quiero decirte que me tienes para lo que tú quieras”. José Manuel Zugaza, socio director de Unilco, consultora especializada en empresa familiar, cuenta este ejemplo de proceso de sucesión en este tipo de organizaciones. El fundador de una empresa sabe que la elección de su heredero es un hecho que llegará de forma ineludible, y de esta decisión dependerá la marcha del negocio: se traspasa el patrimonio, pero no se hereda el cargo.

Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, expone en su libro Familia Empresaria, que a nadie se le ocurre dar por hecho que el hijo de un gran violinista será también un virtuoso de ese instrumento. Pero, en cambio, sí se da por sentado que los descendientes de un empresario heredarán su gen emprendedor. “Hay que saber liderar la empresa y la familia, y es ahí donde esa persona no cuente con apoyos. Es posible que la realidad se imponga y el hermano mayor sea sustituido por otro que nadie pensó que pudiera ser tan buen directivo como el primogénito, pero fue mejor aceptado”.

El grupo Meliá Hotels International es uno de los ejemplos de cambio en la sucesión. En marzo, Sebastián Escarrer, hijo mayor del fundador, abandonaba la vicepresidencia de la empresa hotelera familiar. El padre tuvo que designar como sucesor a su otro descendiente, Gabriel, también vicepresidente de la firma.

José Tellez, asociado senior de legal de Ernst & Young Abogados, considera que “en cualquier planificación de un proceso de sucesión se deben establecer los criterios del perfil idóneo del sucesor en función de las necesidades del negocio, así como la toma de decisión, su comunicación y el periodo de transición”. De este modo, si se fijan las características del accionista, consejero y trabajador de la empresa, “es posible que la destitución del sucesor implique necesariamente asumir que esa persona no cumple con las funciones requeridas”, añade Tellez.

La etapa siguiente es preparar el paso del testigo de acuerdo con una serie de premisas. Manuel Pavón, socio responsable del departamento de consultoría de empresa familiar de Garrigues, apunta que “el designado debe tener voluntad, porque muchos sucesores son obligados; formación fuera de la empresa familiar y un plan de carrera”. Pavón, además, añade que “sin estos mínimos, el éxito puede estar condicionado. Algunos sucesores consideran que tener el ADN del apellido les habilita para ser un directivo líder”.

La preparación es una de las claves. Tàpies considera que “deben existir unas reglas de incorporación a la firma muy estrictas, como es demostrar la valía antes en otras organizaciones. Es una comprobación”.

El momento de la destitución
Pero aun con toda la preparación, puede ocurrir, y de hecho ocurre, que el heredero no valga. El experto en empresa familiar de Garrigues afirma que “en época de bonanza muchos sucesores han podido capear y gestionar adecuadamente la compañía. Pero ahora se pone de manifiesto cierto nivel de incompetencia”. ¿Cómo debe actuar la empresa familiar? El socio director de Unilco explica que “si se ha estructurado bien el proceso, el propio órgano de dirección o los propietarios serán los que tomen la decisión”. En este sentido, Pavón expone que “cuando no sirve el sucesor designado, el Consejo de Familia o el de Administración debe definir una hoja de ruta con indicadores de control para dos años”. Si en ese periodo el directivo no cumple con lo estipulado, se pacta que se procederá a la sustitución.

Sin embargo, en la empresa familiar se mezclan los lazos de sangre con los negocios. Y lo que suele suceder, como indica Pavón, es que “toda la familia y los directivos piensan que el sucesor no vale, pero como es miembro del clan, nadie se atreve a cuestionarle. El problema es que se acumulan las diferencias y, un día, salta el conflicto”. En este sentido Manuel Bermejo, director de programas de alta dirección de IE Business School, comenta que “confluye el doble rol, el de padre y el de presidente. Si éste ve que el hijo no vale, debe decirlo. Todo puede acabar por no haber corregido a tiempo una mala elección”.

La salida de la empresa es una opción, y esto es lo que sucede si la cohesión familiar se rompe. Pero el directivo sustituido también tiene posibilidades dentro de la organización. Puede volver a su antiguo puesto o incorporarse desde otro punto de vista al órgano de dirección.

Llega un nuevo socio a la compañía
“Cuando se busca un sucesor hay que ver dónde encontrarlo: en casa o fuera. Su elección debe estar sujeta a los planes de la empresa”, opina Manuel Bermejo, experto en empresa familiar del IE Business School. Toda compañía necesita contar con los mejores; también las empresas dirigidas por clanes deben aceptar que, en ocasiones, lo más idóneo no se encuentra en la familia.

De hecho, una posibilidad para evitar el conflicto, garantizar la continuidad del negocio y cerrar la cuestión de la sucesión, es dejar la empresa en manos de un profesional sin lazos de sangre. En este caso, la entrada de cualquier persona debe quedar bien definida: cuáles son las responsabilidades y su participación.

Autora  Beatriz Elias

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