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Claves para que su pyme sobreviva a la marcha de un socio

por Ignacio Bolea

Lo importante para que la compañía no salga perjudicada es evitar los enfrentamientos personales, encontrar la mejor fórmula para el relevo en el accionariado y tener una buena comunicación con la plantilla y los clientes.

La empresa especializada en márketing digital Grupo Viko sufrió en 2013 la marcha de su fundador debido a sus diferencias sobre la estrategia de internacionalización. La negociación de su salida consumió mucho tiempo y energías y perjudicó notablemente al buen funcionamiento de la compañía. Finalmente, se llegó a un acuerdo y la organización consiguió reestructurarse para seguir creciendo.

Al igual que en este caso, la marcha de uno de los socios suele ser un momento muy complicado para la mayoría de pequeñas y medianas empresas. Si el proceso no se realiza de forma cordial y bien estructurada, es fuente de conflicto e incertidumbre. En muchos casos, la imagen de marca queda muy perjudicada ante los clientes, proveedores y otros colaboradores.

“La salida de un socio no tiene por qué ser una tragedia y, hasta cierto punto, es algo natural. Pero se trata de un proceso muy delicado que se debe manejar con mucho cuidado”, destaca Alberto Gimeno, profesor del departamento de dirección general de Esade. Para ello, conviene gestionarlo siguiendo los siguientes pasos:

  • Prevenir el conflicto. “Lo recomendable es que en el pacto de socios se detallen las responsabilidades de cada uno y se acuerde cómo se va a actuar en caso de que surjan diferencias entre ellos”, avisa Juan José Cano, socio responsable de empresa familiar y pymes de KPMG España. Aunque al principio tratar estas cuestiones genera ciertos reparos, haberlo hablado y tener un convenio por escrito será muy útil cuando aparezcan estas divisiones. “El acuerdo debe incluir cláusulas que prevean las condiciones para la compraventa de las participaciones de la persona que se quiere marchar”, recuerda Iñaki Frías, abogado del área de derecho mercantil de Rousaud Costas Duran. De esta forma, se protegen los intereses del resto de socios y se evita que se vean perjudicados, por ejemplo, ante la entrada de un nuevo accionista que se haga con el control mayoritario de la compañía.
  • Nombrar a un mediador. La salida de un socio suele producirse debido a un desacuerdo con la gestión de la compañía o su estrategia de crecimiento. “Lo más importante es evitar que estas situaciones lleguen a un alto nivel de desgaste y enfrentamiento personal”, advierte Manuel Romera, director del sector financiero de IE. Por ello, es importante abordar los problemas en cuanto surjan y, en caso de que no se alcance un acuerdo, encontrar una salida amistosa. Si en lugar de un conflicto empresarial y económico la situación se convierte en una disputa emocional, difícilmente se conseguirá llegar a una solución positiva. En vez de cooperar, las partes rivalizarán por llegar a un pacto que les haga sentirse ganadores. Cuando suceda esto, lo más recomendable es nombrar un mediador que aporte una visión más objetiva sobre el problema y que ofrezca diferentes soluciones. Este rol puede ser desempeñado por una consultora o un despacho de abogados, pero lo más importante es que todos lo perciban como un agente neutral y autónomo respecto de las partes implicadas. Si no se llegara a un acuerdo, este intermediario también puede contribuir a establecer el valor de las acciones que posee el socio que se quiere marchar y a negociar las condiciones para la venta.
  • Pactar la salida. Conviene que las negociaciones sean discretas y breves, ya que cuanto más se alarguen en el tiempo, más se perjudicará a la compañía. Para agilizar el proceso hay que dar facilidades para que la persona que se encuentra a disgusto en la empresa pueda salir del accionariado lo más rápidamente posible. Cuando el resto de socios vayan a adquirir sus acciones, “hay que tener creatividad y generosidad para acordar la forma de pago”, recomienda Gimeno. Esto implica pensar en el método más adecuado para satisfacer las necesidades financieras de ambas partes.
  • Buscar un sustituto. Las tres fórmulas principales para que se produzca el relevo en el accionariado son: que el resto de socios -o la propia empresa- adquieran sus participaciones, buscar a una persona que lo sustituya o dividir la compañía en dos partes. La opción más sencilla es que los demás socios adquieran las acciones, ya que en este caso no hay que buscar a nadie de fuera de la empresa ni negociar su encaje en el consejo de administración. La principal dificultad es contar con la financiación necesaria para realizar el pago. Por ello, muchas veces se opta por que sea la propia empresa la que realice la compra, recurriendo a la financiación bancaria o a fondos de deuda. También es habitual buscar a otro socio que sustituya al que se va a marchar. “Lo esencial es que la persona esté alineada con la visión y los objetivos de la compañía”, destaca Gimeno. Salvo que sea alguien a quien se conozca previamente, conviene contar con el apoyo de un asesor especializado que pueda rastrear el mercado y negociar las condiciones. Una posibilidad interesante es incorporar “a un socio industrial, con capacidad de aportar sinergias, o financieros, que ayuden a una mayor profesionalización de la empresa”, añade Cano. Una solución intermedia es promocionar a una persona que ya esté en el equipo gestor de la compañía ofreciéndole la posibilidad de adquirir algunas participaciones para convertirse también en accionista. La última alternativa es dividir la compañía en dos partes, pero ésta es una medida que sólo se debe plantear en los casos en que existan dos líneas de negocio claramente diferenciadas.
  • Reorganizar la gestión. Lo más habitual es que el socio de una pyme tenga también responsabilidades en la gestión de la misma. Si previamente se habían delimitado con claridad, será mucho más fácil repartir estas tareas. En caso de que se haya optado por dar entrada a un nuevo socio, se puede buscar un perfil similar que, además de reemplazarlo en el accionariado de la compañía, lo sustituya también en este rol. Si no, lo recomendable es buscar dentro de la organización a alguien cualificado para asumir estas competencias. De no haberlo, también se puede contratar a alguien externo. Otra opción frecuente es que se efectúe una redistribución del trabajo entre el resto de socios. Aunque ésta es una alternativa viable, hay que tener especial cuidado para no infravalorar la carga añadida que supone. En ocasiones, la persona que ha asumido mayor responsabilidad no llega a atender sus otras obligaciones.
  • Comunicar los cambios. Para completar el proceso con éxito, es fundamental no generar inquietud entre la plantilla, clientes, proveedores y otros colaboradores. Lo mejor es contar con un plan de comunicación bien estructurado que evite que la imagen de marca se vea perjudicada. En el caso de las empresas de tamaño medio, puede ser recomendable contratar a una agencia de comunicación. De cara a los trabajadores, el mayor riesgo es que se produzca una división interna. Cuando las diferencias entre los socios son públicas -y especialmente si se prolongan durante mucho tiempo- es fácil que los empleados se alineen con alguna de las partes. Esto empeora el ambiente de trabajo y puede provocar una división de la plantilla en dos bandos. Incluso cuando no se produce esto, las dudas sobre el futuro suelen interferir en su rendimiento. Para evitarlo, lo mejor es que las negociaciones se mantengan en privado y únicamente se les comunique la salida del socio cuando ya se haya alcanzado una solución. De esta forma, se podrá centrar la explicación en cómo se va a reorganizar la empresa y en qué les va a afectar, en lugar de tener que detallar los motivos que han conducido a la marcha. De cara a los proveedores y los clientes, lo importante es transmitirles estabilidad y la certeza de que todo va a seguir igual. El caso más complicado es cuando el socio que se ha ido era una marca en sí mismo y conseguía atraer a una gran cantidad de consumidores. Por ejemplo, esto es lo que ha sucedido a la empresa navarra de diseño Kukuxumusu con la salida de la cara más reconocible del negocio, el fundador, Mikel Urmeneta. Lo que hay que hacer ante estas situaciones es intentar que los valores que antes estaban asociados a la persona pasen a identificarse con la marca. Si se cumple este último objetivo, se podrá considerar que la marcha del socio ha sido superada con éxito.
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Las principales causas de los conflictos

En ocasiones, la salida del socio se produce debido a un proceso de desgaste personal o sus apuros financieros en un momento concreto. Sin embargo, es más habitual que la marcha se produzca como consecuencia de un conflicto que suele estar provocado, fundamentalmente, por tres motivos:

  1. Los problemas con el reparto de funciones son especialmente frecuentes en las pequeñas empresas. Para evitar que se produzcan, lo mejor es que en la junta de accionistas se delimiten claramente cuáles van a ser las responsabilidades de cada uno.
  2. A medida que la empresa crece, surgen también las diferencias sobre la estrategia a seguir. Muchas veces los socios no están de acuerdo sobre las inversiones que se deben hacer o cuáles son los nuevos mercados hacia los que se debe orientar la expansión. Las grandes discrepancias se dan entre aquellos que prefieren una política más agresiva y los que son más conservadores.
  3. Pero el aspecto más conflictivo normalmente es la financiación de la empresa. Algunos socios pueden no estar de acuerdo con la política de reparto de dividendos de la compañía. Además, en caso de que se necesite más capital, es posible que carezcan de los recursos necesarios para financiar la operación o prefieran no comprometer su patrimonio solicitando un préstamo bancario.

En todos estos casos, lo mejor es ser flexible para llegar a una solución intermedia. Un pacto en el que haya que ceder pero sea asumible por todos es mejor opción que la marcha de uno de los socios.

Cuándo dividir la compañía

En las empresas que sólo tienen dos socios, una de las soluciones que se suele poner sobre la mesa cuando surge un problema es dividir la compañía. Sin embargo, normalmente ésta no suele ser una opción acertada. “Muchas empresas no se pueden fraccionar y, en caso de hacerlo, ambas partes suelen quedar muy debilitadas, de forma que pierden mucho valor”, explica Alberto Gimeno, profesor del departamento de dirección general de Esade. El único caso en que ésta puede ser una alternativa viable es cuando existen varias líneas de negocio claramente diferenciadas. Un ejemplo ilustrativo de esta situación fue la división de la compañía Nutrexpa debido a las divergencias entre las dos familias propietarias. El resultado fue que una de ellas se quedó con la división de cacao -Cola Cao o Nocilla- mientras que la otra gestionó las galletas y otros productos de desayuno, como Cuétara, Artiach o Phoskitos. Si se optara por esta vía, hay que establecer cómo se van a repartir los activos y pasivos de la empresa original y las medidas de transición que se van a adoptar hasta que ambas compañías puedan operar de forma independiente.

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Un obstáculo para el desarrollo

Grupo Viko es una pyme española creada en 1999 que ofrece productos y servicios de márketing digital a varias grandes empresas. En 2013, el fundador y primer accionista de la compañía decidió vender sus participaciones debido a que no estaba de acuerdo con la estrategia de expansión internacional en Brasil de la compañía. “El proceso de salida fue lento y de gran desgaste, provocando que durante mucho tiempo nos centráramos más en cómo alcanzar un acuerdo que en desarrollar la actividad económica del negocio”, recuerda Rubén Ferreiro, actual director ejecutivo de la empresa. Finalmente, el resto de socios decidió que la propia compañía comprara las acciones, ya que ninguno tenía capital para el pago y tampoco querían que entrara alguien de fuera de la compañía. Para desempeñar las tareas del fundador en la empresa, el que hasta entonces había sido director general en España tuvo que asumir la presidencia y el desarrollo del mercado en México. “Su salida limitó mucho la posibilidad de invertir en crecimiento y ralentizó las operaciones durante un par de años”, reconoce Ferreiro. Tras haber superado este bache, la empresa ha proseguido su desarrollo y actualmente se encuentra en una situación estable. Para los accionistas de una pyme que se encuentren ante una situación similar, el consejo de Ferreiro es “informarse bien sobre los aspectos legales y económicos y delegar en un tercero que garantice una mayor objetividad en la negociación”.

Fuente http://www.expansion.com/pymes/2016/02/29/56d08ae3ca4741a8128b4676.html

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