Desarrollar CONFIANZA, ¿es un valor gerencial que tienes en cuenta?

por Francisco Lehmann

Las organizaciones están constituidas por un conjunto de personas que, en búsqueda de un objetivo común, acuerdan cumplir con determinadas responsabilidades dándoles vida a través de procesos interactivos convenidos. No es una interacción fría y autómata como los diferentes circuitos de una computadora. Está generada a través de las relaciones humanas, por personas que piensan y deciden por sí mismas. Esto significa que lo que ocurre dentro de las organizaciones es sometido constantemente a la interpretación personal e individual de cada uno de sus integrantes. ¡Y esto es todo un tema!, ¿te imaginas si en la organización del cuerpo humano, los órganos pudieran pensar y decidir por sí mismos? ¿Puedes imaginarte si de pronto el cerebro se llevase mal con el hígado y este decidiera perder la confianza de lo que espera del otro?, ¿o que el corazón decidiera detenerse porque no se siente a gusto con el resto de los órganos con los que trabaja? Así tan loco como suena es lo que ocurre en las empresas! Así como ocurre con el cuerpo humano, que muchas veces se enferma, esto también sucede con las organizaciones.

Esta necesidad de que los “órganos / seres humanos” se lleven bien entre sí para alcanzar el objetivo a través de procesos pactados, hace que las relaciones interpersonales deban ser consideradas un hito vital y crítico. De entre los puntos que más se han destacado en el estudio de estas relaciones, se ha observado que la Confianza es uno de los componentes centrales que, si se pierde en cualquier organización, altera seriamente “su estado de salud general”.

Dice el Diccionario de la Real Academia Española que Confianza es la esperanza firme que se tiene respecto a alguien o algo, o la seguridad que alguien tiene en sí mismo. Para decir lo mismo recurro a “una figura oral” del narrador mexicano José Víctor Martínez Gil* que me parece genial. Para él, confianza, es “la tranquilidad con que la mariposa se aposenta encima de un cocodrilo”.

La confianza influye en todas las relaciones dentro de un marco definido de acuerdos pre-convenidos, donde cada parte se ha comprometido a cumplir una función determinada adquiriendo el compromiso de llevarla a cabo con efectividad. Es decir, se compromete a cumplir con su Contrato. Y esto, todos lo sabemos, encarna un proceso dinámico que, por diferentes razones, puede variar. De hecho, como lo sabes por experiencia, es más fácil perder la confianza que ganarla (más difícil aún, volver a ganarla cuando se pierde). Esto es porque se trata de un juicio que las personas hacemos a partir de ciertos datos objetivos y observables. Te decía recién que alguien confía en el otro, en tanto y cuanto “cada uno cumpla con lo establecido”. Por ejemplo la mariposa sabe que el cocodrilo, ni se percata de su presencia y por lo tanto se posa sin inquietarse sobre la enorme fiera. Es un hecho “acordado en la naturaleza” que si un día cambiara, modificaría el comportamiento de las mariposas. Ellas perderían la confianza en ese equilibrio natural dado. De la misma forma, cuando las personas en cualquier organización perciben que cualquier proceso acordado, o cualquier responsabilidad comprometida, no es respondida según lo convenido, sienten que se está faltando a  la esperanza firme que se tenía al respecto y por lo tanto comienza el proceso de pérdida de confianza. En definitiva se disipa la seguridad que daba el pacto convenido que aseguraba a todos la obtención del objetivo. Este es un proceso gradual y de peligrosos resultados que, cuando se presenta, suele carcomer sutilmente los cimientos de las estructuras organizacionales con derivaciones muy serias que no suelen ser abordadas oportunamente antes de que generen daños colaterales.

Digo que es gradual y de peligrosos resultados, porque por lo general, en nuestras organizaciones no existe la costumbre deexigir formalmente y de manera inmediata el cumplimiento de lo que se ha acordado (en el contrato) llevando a cabo todos y cada uno de los procesos de la cadena de valor. Parece ser que “cada cosa corresponde a cada parte y nadie debe meterse con lo que le corresponde al otro”. Lo voy a decir de otra manera, parece ser que cuando en determinados procesos que componen la cadena de valor, alguien no cumple con la responsabilidad convenida, no es bien visto que un gerente de otro sector exija el formal respeto por lo acordado con otro sector. Si se le ocurre reclamar, se dice que se está metiendo en temas que no le corresponden a su área. Ejemplo: Supongamos que, constantemente, en la línea de ensamblado A, su jefe, no logra armar la cantidad de equipos acordados porque los sub-ensambles, que debe proveer el sector de compras, no llegan en tiempo y forma al almacén y por lo tanto tampoco lo hacen a la línea de armado. El Jefe de la línea de producción A se molesta por estas permanentes demoras, y trata este tema con el jefe de Compras Productivas diciéndole lo que sucede y el impacto que esto produce. Este último le explica que tiene problemas con el proveedor de las partes y que está tratando de resolver la situación desde hace seis meses. Resultado, ni el jefe de compras resuelve el tema, ni el jefe de la línea A de producción soluciona la situación. Así va pasando el tiempo mientras uno “cubre al otro” y en el ínterin se van produciendo daños colaterales tales como costos ocultos, demoras en entregas de equipos, clientes disconformes, etc. Esto es lo que mella duramente la Confianza (sí, con mayúscula). Es que, cuando los demás ven esa situación (y seguro que es conocida por muchos) esto da como resultado la pérdida de la esperanza firme que se tenía respecto a que alguien cumpliera con su responsabilidad dentro del proceso. Que “ese alguien” exija que se cumpla con lo acordado para poder continuar teniendo Confianza en lo que TODOS HACEN. En el ejemplo mencionado, todos han perdido de vista el concepto de que SE ENCUENTRAN EN EL MISMO BOTE y en el que hay alguien que le está practicando un agujero por el que entrará el agua que los terminará hundiendo por haber sido cómplices por acción u omisión.

Decía que la confianza influye en todas las relaciones dentro de un marco definido de acuerdos pre-convenidos, donde cada uno se ha comprometido a cumplir una función determinada adquiriendo el compromiso de llevarla a cabo con efectividad. Para obtener Confianza duradera sugiero que tengas en cuenta los siguientes cinco frentes:

1. El cumplimiento de los contratos de acción acordados: Procesos y responsabilidades que se convierten en la hoja de ruta convenida, en la que cada parte comprometió un recorrido a cumplir para lograr alcanzar las metas comunes de la organización. Si alguna de ellas no llega a alcanzar lo acordado no estará a la altura de la Confianza que le han brindado todos para que logre la parte del contrato que asumió. Lo mismo para cada una de las otras partes de la organización. Si no se cumple con lo pactado (en tiempo y forma) comienza el proceso de pérdida de confianza.
2. La Sinceridad: También llamada integridad, tiene que ver con la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, lo que se comprometió a cumplir (el contrato) y lo que efectivamente está haciendo que suceda. Incluso más allá de lo que puedas pensar, siempre será más importante que lo que hagas tenga un 100% de fidelidad con respecto a lo que hayas dicho que harías (compromiso).
3. Las Competencias: Más allá de las habilidades y conocimientos reales que puedas tener para resolver las situaciones, siempre hay un proceso de confirmación acerca de ellas. Decía Jean-Paul Sartre: “Uno es el producto de la mirada ajena”. Es decir la percepción que las personas tienen de la pericia que se posee para la efectiva realización del compromiso adquirido. Si bien la percepción de las personas es algo subjetivo, los éxitos que vayas generando a medida que interactúas con tu equipo de trabajo es lo que finalmente cuenta. Lo que queda en el recuerdo de los otros (de nada valen las intenciones, sino los hechos). La gente confiará o no en tus competencias personales de acuerdo a los logros que obtengas.
4. La Confiabilidad: Tiene que ver con las promesas. Romper tu palabra puede tener un altísimo impacto negativo en el otro, a tal punto que puedes dejar de ser confiable para esa persona. Es mejor prometer lo necesario y cumplir siempre, antes que prometer mucho y faltar a la palabra repetidamente. Y cuando no alcanzas a cumplir con una promesa, será fundamental recurrir siempre a las dos herramientas que te podrán ayudar en esta situación: las disculpas del caso y los actos de reparación.En la mayoría de las veces, un acto sincero de disculpas puede ser más que suficiente. Pero debes estar atento a la percepción que cada persona tenga sobre la reparación de un daño.
5. El Compromiso: Este puede obtener a través del trabajo y desarrollo de una visión compartida del destino buscado por todos los integrantes del equipo. Cuando la gente expresa “esto es lo que yo quiero, lo que realmente me importa” y es coincidente con lo que quiere y le importa a toda la organización, se genera un compromiso de acción que tiene como meta la visión compartida de un proyecto a lograr. Es la manifestación concreta de sentirse parte de un todo (la organización) que va por una misión definida.

PONIENDO LA CONFIANZA EN PRÁCTICA
Con lo visto hasta el momento, te propongo que revises los cinco frentes mencionados anteriormente, desde tres ángulos diferentes. Para con vos mismo, para con los demás, y desde la percepción de la confianza que sientes que los demás te tienen. Para ello te sugiero tomar tres hojas en blanco. En la primera escribe en qué estado te consideras actualmente y  qué te falta para mejorar en cada uno.

En la segunda de las hojas dibuja en el medio un círculo y pon en el centro tu nombre. Luego alrededor del círculo con tu nombre agrega los nombres de tres o más personas a las que consideres de baja confianza. Al lado de cada nombre, escribe tu opinión referida cada uno de los cinco factores. Agrega cuáles son en los que han fallado o les falta trabajar.

En la última hoja, te sugiero hacer el mismo esquema con el círculo con tu nombre en el centro, pero esta vez agregando a las personas que consideras que aún debes ganarte su confianza. Al lado de cada nombre, escribe tu opinión referida a cuáles son los factores en los que creas que has fallado o te hace falta trabajar.

LA IMPORTANCIA DEL AUTOCONOCIMIENTO PARA LA GENERACIÓN DE CONFIANZA
En este juego de las percepciones, la que más puede influir sobre tu propio rendimiento es la percepción que tengas de vos mismo. Quien no conoce sus recursos o solo “cree” que los conoce, corre el peligro de sub-valorarlos a la hora de enfrentar un problema. Puede parecer ingenuo pero, ¿cuántas veces hemos intentado mostrar reacciones o habilidades que no considerábamos propias, frente a situaciones de mucha presión? Daniel Goleman, en su obra inteligencia emocional en la empresa, describe que aquellos que poseen aptitud emocional de la autoevaluación precisa, se destacan como consecuencia en las situaciones donde deben mostrar confianza en sí mismos. Esto no solo significa que conocen sus habilidades, sino que conocen también sus límites. Así saben en qué necesitan mejorar, o buscan trabajar con otra persona que compense lo que a ellos les falta.

 Un gerente que tiene confianza en sí mismo, es el que se atreve a tomar decisiones y actuar por sus convicciones pese, en ciertos casos, a la oposición, al desacuerdo y hasta desaprobación explícita de quienes desatienden su autoridad.

 * José Víctor Martínez Gil (14/03/67) Arquitecto mexicano, narrador oral escénico, profesor, experto en oralidad y comunicación. Director Ejecutivo para España de la Cátedra Iberoamericana Itinerante de Narración Oral Escénica. Es uno de los más prestigiosos narradores orales contemporáneos.