Por Alexis Codina
“El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo” John P. Kotter.
“El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse según los deseos del que posee el poder” Whetten-Cameron.
En trabajos anteriores se han analizado algunos aspectos sobre el tema “el poder en las organizaciones”, al que los especialistas en “management” han venido otorgándole una importancia destacada en los últimos años. Probablemente, por su relación con otros temas más recurrentes como: motivación, liderazgo, o coaching, para mencionar algunos. Pueden consultarse los siguientes trabajos:
Pero, como se señala en la cita de Kotter que encabeza este trabajo, lo más importante en el estudio de este tema es cómo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro “Developing Management Skills” (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitación gerencial de EEUU y Canadá, representan este proceso con el siguiente esquema.
Las fuentes de poder y las estrategias y tácticas principales para desarrollarlas se analizaron en trabajos anteriores. En este, nos concentramos en los procesos para convertirlas en influencia.
Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes:
Estrategias de influencia. Las 3 “Rs”
Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres “R”: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.
La “Retribución” que identifican como “coerción o intimidación”, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:
La “Reciprocidad” (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:
El “Razonamiento” (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.
Cuándo y cómo utilizarlas
Se recomienda utilizar las estrategias de “Razonamiento” mas frecuentemente que las de “Reciprocidad”; y las de “Reciprocidad”, más que las de “Retribución” (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.
Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.
Usar las estrategias de “Razonamiento” cuando:
Usar las estrategias de “Reciprocidad” cuando:
Usar las estrategias de “Retribución” cuando:
Cómo neutralizarlas
En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser “sujetos”, es decir, los que las apliquemos, pero también ser “objetos”, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser “influenciados” y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan “Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas”, que son las siguientes.
Para neutralizar estrategias de “Razonamiento”:
Para neutralizar estrategias de “Reciprocidad” de otros:
Para neutralizar las estrategias de “Retribución”:
Los procesos de influencia
Gary Yukl, cuyo trabajo “Leadership in Organizations” (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:
“Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia”.
Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que “el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto)”. El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.
Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona “objeto” de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.
Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.
El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona “objeto” del esfuerzo de influencia, internamente esta de acuerdo con la decisión o requerimiento del “agente” y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.
La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.
La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Mas que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona “objeto” de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al “agente” de retirar o cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de “sabotaje”.
Para Yukl, la explicación psicológica de la influencia de una persona sobre otra se describe en términos de un proceso de influencia social. Esta explicación incluye los motivos y percepciones del “objeto” en relación con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una conceptualización relevante del proceso de influencia social la aportó Kelman, que hizo una distinción entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalización, y la identificación.
En la complacencia instrumental, la persona “objeto” del intento de influencia lleva a cabo la acción requerida, con el propósito de obtener un reconocimiento (o compensación) o evitar un “castigo” sobre algo que es controlado por el agente. La motivación para su comportamiento es puramente instrumental; la única razón para cumplimentarla es obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la “complacencia” no tendrá efecto.
En la internalización, el “objeto” se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente, porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o correctos, en relación con los valores, creencias y auto-imagen del “objeto”. Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, políticas, procedimientos) están integrados con los valores y creencias del objeto.
El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias del “objeto” y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalización es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente creíble de información y consejos y cuando es muy hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.
En la identificación el “objeto” imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus necesidades de aceptación y estimación. Haciendo cosas para ganar la aprobación del agente, el “objeto” es capaz de mantener una buena interrelación que satisface esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, así como la colaboración del agente en mantener una auto-imagen mas favorable.
La influencia que resulta de la identificación puede ser intencional o no. Por ejemplo, el “objeto” puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar “atractivo”, como modelo, y la identificación podrá cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.
Comportamientos y tácticas de influencia
Para Yukl, “La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El exámen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia”.
Según este autor, en años recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un “puente” entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo.
La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un “simple requerimiento”, basado en el poder legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legítimo es mas exitoso si el “requerimiento” es razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad del agente, y la persona “objeto” de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del “objeto”. La reacción del “objeto” muchas veces es de “resistencia”, si la acción solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.
Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:
Robbins presenta un análisis interesante sobre la “popularidad” de estas tácticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla siguiente.
Las tácticas de influencia con los superiores (jefes)
Los estudios de las tácticas de influencia también han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos “propósitos”: uno, las utilizadas para “vender ideas a los jefes” y; dos, para “beneficiar” a los jefes.
Si usted es efectivo “vendiendo ideas a sus superiores”, usted puede llamar su atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atención. Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva “hacia arriba”, significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico que usted le plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes.
No basta con saber “vender ideas a los superiores”. Para poder tener más influencia sobre ellos es necesario que estos sientan “beneficios” de los comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfacción y lealtad de clientes así como gestión de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan “sorpresas y beneficios” que superan sus expectativas. “Cuando el proveedor de un producto o servicio entrega más valor que el que este espera, o demanda, su satisfacción engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona” .
Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser más exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensión de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades.
Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores “comportamientos para beneficiar a su jefe” y, con esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofía principal que recomiendan es “tratar a su jefe como su cliente más importante” . Los comportamientos identificados son los siguientes:
Conclusiones
Fuente: http://www.marianoramosmejia.com.ar/estrategias-y-tacticas-de-influencia-en-las-organizaciones/