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Estrategia


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Planificación de escenarios: un mirador al futuro
15 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Jorge González – El futuro es un concepto ambiguo e incierto. No existe como tal. Únicamente pueden existir probabilidades de futuros alternativos. La planificación de escenarios, nos ayuda a preverlos.
Cuando nos asomamos al futuro, nos hallamos siempre ante la ambigua tesitura de encontrar un equilibrio razonable entre nuestros deseos más optimistas y nuestros temores más pesimistas.
Adentrarse en lo desconocido es un ejercicio intelectual del que no todos los aventurados salen bien parados.  ¿Por qué McCann (subsidiaria de Interpublic, uno de los cuatro grandes holdings internacionales de agencias de publicidad y estudios de mercado) afirmó en el año 2007 que no había espacio para un producto “convergente” como el iphone en mercados como EE.UU, Japón, o Alemania? ¿Qué pasa con los modelos económicos que son inútiles para prever crisis? ¿Cuántos “expertos” vaticinaron el triunfo de Donald Trump en las presidenciales estadounidenses?

Así puede crecer en su organización por medio de estrategias
11 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Así puede crecer en su organización por medio de estrategias »

El tema estratégico va más allá de un modismo y, si bien no tiene plazos, es la fórmula que le puede cambiar el rumbo a una organización, si se toman las decisiones acertadas.
Estrategia es una palabra de moda. Todo el tiempo escuchamos hablar de proyectos estratégicos, visión estratégica, planes estratégicos y frases por el estilo. Sin embargo, no siempre se tiene claro qué es la estrategia y de qué forma se puede implementar para que realmente se logren los objetivos propuestos.
Francisco Garrido, profesor de doctorados, MBA y formación ejecutiva en Oxford University Business School (Reino Unido), IESE Business School (España) y Universidad de Barcelona (España), entre otras, considera que este concepto ha sido víctima de su propio éxito. Ha caído en el vacío porque da la impresión de que en las empresas todo es estrategia, dado que la gente tiende a confundir lo importante con lo estratégico. “Cuando todo es estrategia, nada es estrategia”, dice.
Lo estratégico puede entenderse como aquello que permite cambiar de dirección en una compañía, mientras que lo importante son cosas del día a día, pero no cambian el rumbo de la organización.
Esto no necesariamente se asocia con una función de tiempo de manera proporcional. Es decir, no se puede asegurar que lo estratégico sea de largo, mediano o corto plazo. Esto dependerá mucho de la industria de la que se está hablando. Los tiempos de las estrategias son relativos; aunque sí tiene efectos de largo plazo.

La planificación estratégica como aprendizaje
9 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Cesar Lip Licham – En la última década del siglo XX, un libro resultó particularmente exitoso: “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” de Peter Senge (1), quien desarrolló la idea adelantada por Arie de Geus en su artículo, publicado en 1988, La planificación como aprendizaje. En Shell, planificar significa cambiar de forma de pensar, no hacer planes.
La idea de la planificación como un proceso de aprendizaje organizacional, sin embargo, germinó antes. En un artículo publicado en 1959, por Lindblom: “La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas”, el autor afirma que la creación de políticas gubernamentales es un proceso que llevan adelante los altos directivos cada uno en su unidad, y que este proceso no es ordenado y controlado. Más bien, se da como un proceso desorganizado en el cual las decisiones se toman para resolver problemas que van surgiendo, sin una visión del conjunto, sin siquiera buscar vínculos entre las diversas decisiones. Esto es, meras reacciones ante las continuas contingencias.

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)
7 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por  Guadalupe de la Mata – “Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge).
La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para los equipos y las organizaciones es que todos los miembros aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
El proyecto, la empresa o la organización ya no es “de ellos” sino “nuestro”.

Evite que la estrategia de negocio le cause insomnio
5 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Jaime Bárcenas – Es muy frecuente que una vez se concluya el proceso estratégico, surjan un conjunto de dudas sobre el futuro de la organización. En la mayoría de las ocasiones le pueden quitar el sueño incluso al directivo más talentoso, y para evitar este indeseado insomnio y gozar de una vida profesional muy sana, haré alusión a un breve listado de los puntos más relevantes a la hora de implementar una estrategia y que ésta permanezca bajo control.
Puede que los puntos que nombraré parezcan obvios, pero son en realidad la mayor influencia para crear una sólida credibilidad y aceptación estratégica en un ámbito empresarial. Los dos primeros establecen prioridades estrictas, los dos siguientes asignan variables y restricciones críticas de desempeño y el último aborda la capacidad de adaptar la estrategia en el tiempo.
1.    Identifique a sus clientes principales y ofrezca una propuesta clara
Conozca y entienda lo que sus clientes valoran, pues son los elementos básicos que podrán determinar la dirección de los esfuerzos y los recursos. Para ello debemos enfocarnos no en el cliente que más nos compra, sino el que mayores beneficios económicos – valor – nos genera, considerando la brecha entre los ingresos y los costos. Sin perder de vista que todos los clientes tienen una percepción de valor particular, de los productos o servicios que compran.