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Las empresas de familia son las unidades económicas más antiguas del mundo. Nacieron hacen miles de años, como elemento que testimonia la actividad económica de la familia.

Junto con la Revolución Industrial del siglo XVIII hace su aparición el capitalista empresario. Es recién entonces, y ante el crecimiento de este nuevo fenómeno económico, que cede la importancia relativa de la empresa de familia.

Pero, desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días, fueron las empresas de familia las responsables de prácticamente todos los “milagros económicos”. En especial, hay que destacar su papel en el surgimiento y desarrollo del Japón y de los “tigres del Pacífico”, en donde las empresas de familia generan casi el 90% del Producto Bruto.

En América Latina, las empresas de familia representan alrededor del 75% de las unidades económicas, el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la comercialización, cifras superadas en importancia en Estados Unidos y en Europa.

El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida. Desde nuestro punto de vista, la empresa de familia no es más que la administración eficiente del tiempo puesto a su disposición. Es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.

La búsqueda de trascendencia

El objetivo que moviliza al empresario y a su empresa varía en el tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia.

Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algún momento define la empresa de familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA. Él quiere que, luego de retirarse o abandonar la dirección empresaria, cualquiera sea la causa, la empresa pueda ser continuada por sus hijos.

Para posibilitar la obtención de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer. Y que, para lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Así se genera un sistema de retroinversión casi automática, que es el que financia el crecimiento.

Límites borrosos: empresa y familia

El desarrollo mencionado antes se complica aún más porque conviven en el desarrollo empresario familiar una serie de invasiones: la empresa avanza sobre la familia y el management, la familia sobre la empresa, y así sucesivamente.

Es el tiempo del empresario la variable crítica a considerar dentro de la empresa de familia, ya que, de la manera en que típicamente se manejan estas empresas, el empresario tiene mucho más por hacer que tiempo disponible para ello. Este déficit es en general cubierto con horas de su vida personal/familiar aplicadas a actividades de la empresa.

En general, la familia crece convencida de que la empresa todo lo puede, mientras que, del otro lado, la empresa requiere todos los fondos posibles, aun los que la familia puede entender que le son propios.

Las etapas de la empresa de familia

Estadísticamente, sólo un 30% de las empresas familiares sortea con éxito el cambio de generación. Aquellas empresas que sobreviven pasan por una serie de edades, a través de un modelo que hemos llamado Modelo de las Edades o del Crecimiento:

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.

B. Edad de la reorganización funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares). Desemboca en la crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a trabajar en equipo.

C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerencias funcionales maduras y apareciendo las primeras empresas autónomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.

D. Edad final: aparición del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros.

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Si bien el transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no es universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos síntomas. Sin embargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas generaciones en cualquiera de las edades.

Perpetuación, continuidad y cambio

Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y a la vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas empresas familiares caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.

El deseo de perpetuar una empresa de familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.

De todas maneras, es importante remarcar que el 70% de las empresas familiares desaparece en cada generación. Los mayores cambios en la relación de la familia hacia la empresa ocurren con la transición entre una y otra generación:

A. De primera a segunda generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador, quien no recibe ninguna herencia, pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación. Y aquí se presentan varios aspectos: el interés, la capacidad, la conducta, el liderazgo de los hijos.

B. De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una de primos.

C. De tercera a cuarta generación: en general, la empresa familiar lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente por gerentes externos. Se presentan crisis de liderazgo y participación, y suelen quedar pocas alternativas: la venta, la desaparición o, finalmente, una refundación empresaria total.

Diversos fenómenos: La atomización o explosión de los paquetes accionarios

La llegada de una nueva generación trae aparejados aspectos antes desconocidos o inexistentes:

A. La multiplicación de los socios, fenómeno conocido como “explosión” o “atomización” del capital. No es un acontecimiento menor: el poder, hasta ese momento en pocas manos (quizá sólo en las del fundador), es desde ese momento compartido.

B. La diversidad de los objetivos societarios: aquí se plantea una disyuntiva casi universal: ¿reinversión y trascendencia o distribución de dividendos?

C. La diversidad de los roles: algunos miembros de la familia serán accionistas (o capitalistas), miembros o no de los directorios y miembros o no de la planta ejecutiva o gerencial. Y cada uno de los mismos se considerará con derechos a distintos diseños de remuneraciones, retiros o participaciones.

D. La aparición de las “familias instantáneas” (los cónyuges correspondientes).

E. La empresa de la familia asume una identificación, como persona jurídica, diferente de la del fundador, se presenta ante la familia, y exige sus derechos a sobrevivir, a crecer y a trascender.

Todo lo anterior muestra varios temas para analizar:

A. La cultura de la igualdad entre los hijos.

Llegado el momento del cambio generacional, los padres se encuentran enfrentados con la necesidad de planificar en su familia la atribución patrimonial. La herencia cultural latina presiona sobre un criterio de distribución por igualdad entre los hijos, sin distinción entre sus capacidades. Si hay dos hijos, uno que trabaja con el padre en la empresa, y que es, naturalmente, su heredero en la gestión, y otro que por cuestiones de vocación no se desempeña en la empresa, ambos recibirán partes iguales.

Pero, además, este fenómeno cultural está asentado sobre una presunción no siempre válida: que los hijos van a querer ser socios. Este “pequeño” y muy importante detalle, es el que genera muchos inconvenientes.

B. Posesión versus dirección de la empresa de familia

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Se pueden generar conflictos entre los que cumplen el rol de empresarios de familia y los que son meros accionistas. Y esto sucede porque serán distintas las valuaciones, según se trate de un accionista (que incluye dentro de su paquete accionario el valor de la gestión y dirección que llevan a cabo sus hermanos) o de un director-gerente (que valúa la empresa como generadora de resultados que se reinvierten y cumplimentan algo así como su “sueño” empresario).

C. Crecimiento demográfico familiar vs. crecimiento empresario familiar

Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece por encima del crecimiento logrado por la empresa. Cuando empieza a verse que, tal vez, no habrá empresa de la familia para todos, pueden surgir enfrentamientos familiares en relación a las tenencias.


Una investigación exploratoria realizada a 479 empresarios del norte de México, por el Centro de Empresas Familiares de la UDEM en el 2000, ha revelado algunos hallazgos interesantes que ponen en relieve los retos que enfrentan las empresas familiares en México:

  • El 70% tiene la mayoría de las acciones en poder de la familia.
  • El 75% es propietario de pequeñas empresas.
  • El 71% es empresa de primera generación (bajo el poder de sus fundadores).
  • El 63% de los propietarios declara no tener testamento.
  • El 82% afirma no tener reglas por escrito para efectuar la sucesión.
  • El 64% no brinda oportunidades de ascenso a puestos clave para miembros no familiares.
  • El 81% no tiene estipuladas reglas para familiares que deseen trabajar en la empresa.

De los resultados obtenidos, podemos observar que existe un alto porcentaje que son pequeñas empresas familiares que no han experimentado un proceso sucesorio. También es observable, en un alto porcentaje, la falta de prácticas administrativas recomendables, como el establecimiento de políticas y procedimientos por escrito que faciliten la toma de decisiones y la solución de conflictos familiares y de negocio.


Tendencias previsibles

A. Dividendos per cápita menores – Dificultad para vivir de rentas

Cuando el crecimiento demográfico familiar supera el del patrimonio empresario, será difícil o imposible para los miembros familiares vivir de las utilidades. A esta dificultad hay que sumar la necesidad empresaria de reinvertir una porción importante de las utilidades para seguir adelante.

B. Tendencia a demandar “pagos en especie”

Ante la falta de satisfacción monetaria a la demanda de los familiares “capitalistas”, muchos se inclinan a demandar otro tipo de bienes, tales como oficinas, servicios, avales, poder, representatividad o figuración. Esto genera dos vertientes de problemas: desde quienes demandan, porque estos “pagos en especie” no dejan de ser sucedáneos del requerimiento principal -dinero-; y desde quienes manejan la empresa de familia, porque estas demandas requieren costos, disminuyen la moral interna y no solucionan las dificultades internas.

C. ¿La empresa familiar es un obligado empleador familiar?

Una de las típicas demandas de “beneficios sociales” es la de generar puestos de trabajo familiares. El razonamiento que prima es similar al de la demanda de “pagos en especie”: “Ya que soy accionista y no puedo conseguir pagos en dinero, mi hijo (o cualquier otra persona de mi familia celular) tiene que tener derecho a entrar en la empresa y tener un buen trabajo”.

D. Desconfianza societaria: indefinición de roles y remuneraciones

Lo anterior lleva de manera habitual a la generación de un “virus” de enfrentamientos: la desconfianza.
La ley obliga a la atomización, los socios no se buscan, sino que se sienten obligados, sus objetivos son distintos, y muchas veces enfrentados, y los socios no obtienen lo que desean de sus posesiones. De aquí a sentir desconfianza ante las decisiones de los socios ejecutivos hay sólo un paso, aunque siempre se haya pensado que “en nuestra familia esto no va a pasar”.

Los riesgos

A. Atomización empresaria del capital – Conflictos

Para poder seguir adelante, hay que permitir el enfrentamiento entre aquéllos que se orientan a reinvertir las utilidades y quienes prefieren dividendos jugosos. La verdadera causa es la atomización del capital, que puso porciones del mismo en manos de gente de la familia sin orientación ni definiciones que eviten futuros conflictos.

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B. Continuidad empresaria – Retiro del Empresario – Financiación

Es necesaria la cobertura financiera de los riesgos familiares: la cobertura de la generación que se retira, independientemente, en lo posible, de la futura suerte empresaria. Y también de las necesidades financieras de la cónyuge del empresario que se retira, una de las mayores presiones psicológicas del empresario, que piensa: “Todo mi capital está en la empresa; mientras yo participe en la empresa, no tengo dudas de poder financiar mi vida y la de mi mujer, pero, si llego a no estar, ¿cómo se podrá arreglar mi mujer?”.

Conclusiones

A la luz de lo anterior, es recomendable tomar en cuenta un enfoque preventivo. A lo largo de muchos años el empresario o el sucesor se han esforzado mucho para crear y hacer crecer su empresa de familia. Sólo ellos saben el esfuerzo que han hecho para poner en marcha “su sueño”.

Llega ahora el momento de lograr hacer verdad la misión que esa empresa tiene para la familia y para todos nosotros: que la empresa siga para siempre, generando genuina riqueza económica, lo cual significa reconocer que:

·         La empresa es un ser vivo que evoluciona (muchas veces, aun en contra del sentimiento más íntimo de la actual generación).

·         Así como el empresario dedica mucho esfuerzo a la operación, también tiene una gran responsabilidad sobre el tema estratégico de la relación familia empresaria-empresa familiar.

·         Muchos de los problemas o dificultades que se presentan son provocados desde dentro de la familia empresaria más que desde el medio externo.

·         Sobrevivir y crecer es una tarea planificable y que ello no es parte de un esquema aleatorio. Hacer frente a los riesgos requiere mucho más que voluntarismo o “suerte”.

Fundamentalmente, la solución requerida es “anticipación”. Pensar a priori en las cosas por hacer, en las decisiones por tomar, en el capital que será necesario (y no sólo en términos monetarios). La suma de estas decisiones recae en la actual generación y debe ser hecha por ella. A estas decisiones se les llama Medidas de Gobernabilidad.

Poner en marcha estas Medidas de Gobernabilidad requiere tiempo de reflexión, consulta, comunicación, discusión adulta y puesta en marcha de las mismas, en la medida en que sea posible. En cada caso hay que trabajar con sumo cuidado, para dar lugar a un Código o Ley interna de la familia empresaria.

La empresa de familia es importante para todos, pero fundamentalmente para la familia empresaria. ¡Qué duro sería pasar por alto el esfuerzo realizado y las ventajas del futuro!

Hace muchos años, un filósofo oriental dijo: “El cuerno de marfil es muy valioso, pero para nadie lo es más que para el elefante”.


Carlos Kaplun es consultor de empresas familiares

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