Por William Steinwascher

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Por William Steinwascher

Existen muchas inquietudes entre las familias empresarias sobre los costos y sacrificios para contar con buenas prácticas de gobierno en sus empresas familiares, tanto en lo corporativo como en lo familiar. Para tomar esta decisión siempre es importante comparar en un horizonte de largo plazo los beneficios y los costos, ya que mientras los primeros son perceptibles en el largo plazo, los segundos lo son en el corto plazo. Normalmente los empresarios y directivos de empresas evalúan sus decisiones por las utilidades y el costo de ellas en un horizonte de corto plazo, lo que incluye los próximos 6 o 12 meses.

Entre los principales costos que implica contar con un buen gobierno corporativo en la empresa familiar están el contar con uno o dos consejeros independientes, aumentar el número de reuniones del consejo de administración, contratar empresas auditoras, e invertir en un conjunto de mecanismos de gestión de información que permita consolidar toda la información de la empresa. Felizmente, existen fórmulas empresariales que permiten que estos costos se reduzcan a un aumento de la actividad administrativa, sin necesidad de impactar negativamente en el desempeño empresarial de la empresa en el corto plazo.

Pero contar con un buen gobierno corporativo también implica sacrificios que los empresarios consideran innecesarios e inconvenientes, o simplemente poco prácticos de asumir, como son la formalidad y transparencia de todas las decisiones y de la planeación estratégica de la empresa, la profesionalización de sus empleados de medio y alto nivel, así como reportar sus decisiones y ser sujetos a evaluación de su desempeño por órganos de supervisión y monitoreo.

Muchos empresarios están acostumbrados a tomar decisiones reactivas frente a las necesidades de los clientes y las estrategias de los competidores y encuentran muy ventajoso mantener cierto nivel de informalidad porque les brinda flexibilidad –financiera, comercial y técnica- frente a sus principales competidores. Esto permite a los empresarios ocuparse en los problemas inmediatos y percibir aparentes beneficios inmediatos de sus acciones. Normalmente, estos empresarios son se sientes cómodos con un nivel de ganancias constante que les permite satisfacer sus necesidades familiares. Para estos líderes empresariales, planear sus actividades es una actividad que consume, entonces, tiempo valioso de su actividad diaria. Sin embargo, si consideramos que la familia seguirá creciendo, y que con el tiempo habrá sobrinos, yernos y nueras, y nietos, la empresa debe responder a estas nuevas necesidades familiares. La planeación estratégica permitirá a los empresarios familiares definir los objetivos de crecimiento empresarial que atiendan a estas necesidades, y a la vez, anticipar las decisiones y acciones estratégicas más importantes para cumplir sus objetivos de crecimiento. Si esta planeación es transparente para los miembros de la familia, entonces es posible una relación de beneficios bidireccional entre la familia y la empresa familiar. Esto sucede porque los miembros de la empresa familiar conocen los planes de crecimiento de la empresa, porque la información es pública para todos ellos y existen declaraciones que permiten la legitimidad de las decisiones familiares.

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Contar con gerentes y jefes capacitados y con formación profesional es un sobrecosto innecesario para muchos empresarios, especialmente cuando las actividades que realizarán estos empleados no requieren ni conocimientos ni habilidades especializadas. Sin embargo, contar con personal con educación superior en los mandos altos y superiores permite una serie de beneficios necesarios para la sostenibilidad del negocio familiar, como son:

1.    Los empleados profesionales ocupan aquellas posiciones que los miembros de la familia no pueden, o desean ocupar, brindando un balance de intereses entre familiares y empresariales.

2.    Brinda a la empresa una mejor plataforma para desarrollar innovaciones en productos, servicios y procesos.

3.    Permite identificar y aprovechar mejor oportunidades de emprendimiento corporativo

4.    Amplía el abanico de soluciones de cara a los retos y exigencias empresariales que los negocios enfrentan diariamente.

5.    Facilita la planeación estratégica de la empresa y minimiza la informalidad en improvisación en las decisiones empresariales.
Los empresarios, y comúnmente, fundadores de sus propias empresas, no encuentran agradable explicar sus decisiones a terceras personas, y mucho menos ser sujetos a la evaluación de su desempeño. Esta práctica, por incómoda que parezca, es una útil herramienta de brindar objetividad a las decisiones y planes empresariales. Debido a que la empresa es un patrimonio familiar, el empresario debe desarrollar la responsabilidad de informar a un consejo familiar sobre aquellas decisiones que tienen impacto en el patrimonio familiar. Por otro lado, contar con un pequeño equipo de consejeros independientes, con quien discutir y explicar sus decisiones, fomenta que el empresario haga juicios de valor sobre la pertinencia de sus propias decisiones, haciéndolas más racionales que emotivas. Someter sus decisiones y su desempeño a evaluación de terceros facilita que en los procesos de sucesión generacional, los sucesores sean sujetos a evaluación y monitoreo por parte, tanto del empresario sucedido, como de los accionistas y miembros de la familia empresaria.

La mayoría de estos sacrificios son aparentemente más grandes de lo que en realidad son. Lo que sí necesitan son de la voluntad empresarial de implementarlos, así como de consejería profesional externa a los entornos familiar y empresarial. El propósito de realizar estos cambios en los estilos empresariales de dirección es convertirlos en prácticas cotidianas que impulsen la sostenibilidad de la empresa, y el bienestar familiar, en el largo plazo sin convertirse en un sobrecosto empresarial de corto plazo.

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Si deseas asumir el reto de formalizar la planeación estratégica de tu empresa familiar, establecer buenas prácticas de gobierno corporativo y familiar, o deseas conocer más sobre las empresas familiares, te esperamos en el Centro de Investigación en Empresas Familiares de la Universidad de las Américas Puebla.

Autor William Steinwascherwilliam.henry@udlap.mx

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