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Cultura Organizacional


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Valores compartidos: la esencia de la mística
2 May
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Luis Karpf – En los últimos 25 años, se han desarrollado estudios orientados a investigar los factores que han generado un éxito duradero en las organizaciones de todo tipo. Los resultados de estas investigaciones han demostrado que gran parte de este éxito se debe al factor denominado cultura organizacional, en especial, a los valores centrales sostenidos por esta, el ideal que se desea alcanzar y una clara misión. Cuando nos referimos a la cultura organizacional, hablamos de un sistema compartido de creencias que orientan las conductas de los individuos que habitan la organización.
Dentro del mundo organizacional, asistimos al fenómeno de la proliferación de palabras muy usadas, aunque no tan comprendidas, como visión, misión, valores, propósitos corporativos, entre otras. La literatura organizacional define el concepto de visión como el nivel de aspiración de la organización, la imagen de futuro que sus miembros buscan crear. Se entiende por misión la razón de ser, los negocios en los que estamos, el cliente al que apuntamos, es decir, el para qué de una organización.
Los valores constituyen nuestro sistema básico de creencias que marca los caminos, las formas o los modos de conducirnos. Estos mancomunan los esfuerzos de quienes trabajan juntos, todos los días, orientando sus decisiones en función de preferencias fijadas por la organización. Son los elementos que generan participación en una comunidad de trabajo y le dan sentido.

Gestionar por Valores en el siglo XXI
25 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Antonia Arévalo – “Cualquier proyecto humano y, por tanto, toda empresa, se gobierna, lidera y gestiona basándose en la coherencia respecto a determinados valores o reglas de juego, que tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. La ética o adecuación interna de dichos valores viene dada por las conversaciones surgidas al respecto dentro de cada organización” (Prof. Salvador García)
“De una fría dirección por instrucciones se pasó a una aséptica dirección por objetivos. Ahora, la dirección por valores (introducida en nuestro país por los profesores García y Dolan) y la dirección por hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado) se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata tanto de sustituir la dirección por objetivos, como de plantear estos en forma de retos y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que le permitan culminar la propuesta de Píndaro: “Llega a ser lo que debes ser”»  (Isidre Fainé)
Hace unos días iniciaba así una sesión de alumni relativa a la eficacia de la Dirección por Valores. Al margen de los problemas tecnológicos, fue una sesión muy interactiva de las que a mí me gustan, un espacio de reflexión en el que todos aportamos.
Siendo que los que allí estábamos tenemos cierto interés o, como mínimo, curiosidad por el tema y, por tanto, mente abierta o, como mínimo, disposición a la escucha, al debate, a la investigación sobre el mismo…lo cierto es que llegamos a la conclusión de que seguimos lejos, muy lejos de donde deberíamos estar en este nivel de gestión.

Las Organizaciones Duales (Kotter)
21 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Daniel Blanco – El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales.
Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.
El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.
Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más Calidad“en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer, en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

Feudos, cortesanos y otros grupos de poder informal en la Empresa.
16 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Feudos, cortesanos y otros grupos de poder informal en la Empresa. »

Por Carlos Nava Condarco – Ninguna Empresa es una estructura monolítica o completamente formal. Las relaciones entre los individuos, en cualquier interacción social (“organizada” o no), son primero de carácter informal y luego se ajustan a las disposiciones del Orden establecido.
Este hecho, que responde a la propia naturaleza de los seres humanos, puede constituir una ventaja para las empresas o un perjuicio. Que sea de una u otra manera no depende de la existencia de los “grupos” en sí, es algo relacionado esencialmente al Liderazgo.
El término está elegido premeditadamente, porque es Liderazgo lo que se necesita para convertir la energía de los “grupos informales de poder” en una ventaja para la Organización. La Dirección convencional no está habilitada para el tratamiento provechoso de estas energías puesto que “ontológicamente” se encuentra vinculada con la estricta Formalidad.
No es lo mismo Liderazgo y Dirección convencional, esto queda claro desde siempre. El Liderazgo orienta y encauza las energías sin libreto establecido, en cambio la Dirección se enfoca en garantizar que las cosas se hagan como está dispuesto en la “normativa oficial”.
Los “grupos informales” existen “per se” en cualquier Organización. En muchos casos se revisten de Poder y en otros no.

Transformación digital: Cómo evitar 6 errores que comete el Coyote.
26 Mar
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Transformación digital: Cómo evitar 6 errores que comete el Coyote. »

Por Sergio Jiménez – Cuando era pequeño el sábado por la tarde era mi momento favorito porque ponían el Coyote y el Correcaminos. Eran unos dibujos que disfrutaba mucho porque te contaba sin diálogo una historia de frustración y dolor del pobre coyote al que no le salía nada.
Todos esos inventos de la marca ACME nunca funcionaban, y esa obsesión le costaba su salud física y mental. Pues bien, creo que muchas de las cosas que le pasan al coyote son muy similares a los problemas que tienen los procesos de Transformación Digital. Hablemos de ello.
Principio 1: La bomba ACME estalla cuando no debe.
Uno de los gags más habituales de la serie era que el Coyote adquiría una nueva bomba o artefacto que se tenía que accionar con el paso del correcaminos. Entonces solían pasar dos cosas: o bien el correcaminos iba tan rápido que no llegaba a explotar, o bien esta no explotaba. Entonces el coyote se acercaba a ver qué pasaba y la bomba acababa explotando a él en las narices.