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¿Por qué es tan difícil tener una empresa familiar sustentable y una familia armónica y feliz, simultáneamente? ¿Cuáles son las trampas más comunes en las empresas familiares?

En varios países existe un dicho popular que con ligeras modificaciones se repite: padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero. En otras palabras el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el valor de la empresa. Más allá del adagio popular, los números  ratifican esto –y por algo será–, diversas investigaciones en distintas partes del mundo concluyen que aproximadamente solo un tercio de las empresas familiares sobrevive hasta la segunda generación, y menos del 15% llega exitosamente hasta la tercera.

En todos los casos, los problemas de negocio afectan a la familia y los problemas de familia afectan a la empresa familiar. La evidencia indica que la falta de visión compartida y las dificultades en el relacionamiento, son algunos de los motivos más importantes a la hora de explicar la baja tasa de supervivencia de estas empresas. Lo que se nota entonces, es que los desafíos más críticos que tienen las familias propietarias de empresas están más vinculados a los temas familiares, que a los temas del negocio en sí.

Un colega suele repetir, que puesto en blanco y negro, la empresa tiene como objeto generar rentabilidad y la familia tiene como objeto lograr la felicidad de sus integrantes. ¿Será que son dos objetivos incompatibles? ¿Por qué es tan difícil tener una empresa familiar sustentable y una familia armónica y feliz, simultáneamente? ¿Cuáles son las trampas más comunes en las empresas familiares?

Propiedad vs. capacidad de dirigir

Es común que el fundador de una empresa familiar quiera poner en un puesto de relevancia a sus hijos en la empresa. Ve con indisimulado orgullo cómo el “nene o nena” ya está en la posición de gerente general e incluso muchas veces hace ostentación de ello. Un conocido empresario de nuestro medio me decía: “yo de este tema no me preocupo; con meter a mis hijos en la empresa familiar ya estoy cumplido. Después la genética jugará su rol: su padre y sus abuelos han sido grandes empresarios, con lo cual estos chicos van a andar bien”. El hijo o hija puede tener grandes cualidades, pero si no se lo prepara adecuadamente para el cargo, probablemente la historia no termine bien.

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Vínculos familiares vs. vínculos empresariales

En las empresas familiares resulta difícil “cambiarse los sombreros”. Muchas veces el padre, cumple dos roles: en la familia el de padre, y en la empresa el de jefe. Estos roles son simultáneos y “full life”, es decir que se suelen ejercer hasta los domingos en el almuerzo familiar. ¿Qué sucede cuando el hijo o hija no calza los puntos necesarios para el desafío en el que se lo puso dentro de la empresa, y de hecho fracasa? Conozco el caso de un padre que consciente de su error tomó una decisión radical. Convocó a su hijo en su oficina –se puso su sombrero de jefe–  y le dijo: “Fulano, debido a que no has estado a la altura de lo que se esperaba de ti en esta posición, estás despedido”. Acto seguido dio la vuelta al escritorio, lo abrazó y le dijo: “Hijo, me he enterado que has perdido el trabajo, trabajemos juntos para solucionar este problema. Te ayudaré a buscar trabajo”.

Nivel de gobierno vs. nivel ejecutivo

Las decisiones de gobierno son las que debería tomar el directorio y normalmente están asociadas con el mediano y largo plazo: la selección de los cuadros gerenciales, el seguimiento periódico de su gestión, la discusión sobre la estrategia, las decisiones de capitalización, inversión o dividendos. En cambio, las de nivel ejecutivo, están asociadas a la gestión o ejecución de las decisiones tomadas a nivel del directorio. En las empresas familiares es común ver que “trabajar” está asociado con “meterse hasta el caracú” con los temas operativos menores, a veces por una apreciación extrema de que el “ojo del amo engorda el ganado”. Sería más eficaz seguir otra máxima: “los directores familiares meten la nariz en todo y las manos en (casi) nada”.

Proceso de sucesión y sensación de inmunidad

Hay todo un cúmulo de repercusiones en función de qué tan proclive realmente está el fundador o el líder familiar a hacer el cambio de mando. Es frecuente oír de los líderes en las empresas familiares aseveraciones del tipo “yo estoy más de salida que de entrada…”, o “me quiero jubilar…”, pero lejos están de querer soltar realmente el poder por distintos motivos: inseguridad sobre las aptitudes del sucesor, desconfianza, o temor a la pérdida de control y autoridad dentro de la familia. Puede pasar además que el líder familiar se sienta en plena forma, inmortal, ávido de nuevas conquistas y desafíos, y diga que “tiene cuerda para rato”. Ni que hablar cuando en la familia hay antecedentes de longevidad y esto se haya agravado con un prolongado “síndrome del Príncipe Carlos”. Consecuencia, no se aboca a preparar a su sucesor para encaminar el proceso de traspaso y cuando menos se lo espera, se pasa “para el otro lado”.

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Perpetuar a la empresa familiar, entonces, se torna un gran desafío que se abre en dos procesos: por un lado mantener a la empresa firme y bien posicionada en el mercado, y por otro lograr una transición saludable y feliz de la familia a la siguiente generación. El problema radica en las innumerables contradicciones y roces que naturalmente se producen cuando la familia y la empresa están encerradas en esa unidad que significa la empresa familiar y se cae en algunas de las trampas mencionadas anteriormente.

Autor Carlos Folle

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Publicado en Café & Negocios, El Observador, 25 de abril de 2012.

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